“En un an, on est passé d'une gestion avec une visibilité partielle à un pilotage que je peux défendre devant n'importe quelle instance.”

• Stéphane Larroque (DSI) :

Le mot qui résume tout, c’est « éparpillement ». Le budget était suivi dans Excel, avec les risques d’erreurs et d’oublis que cela implique à chaque reconduction, à chaque clôture. Les projets étaient tracés dans d’autres fichiers, les contrats fournisseurs dans des dossiers partagés, et les informations sur les échéances de marchés dans des mails. Personne n’avait de vision globale. En arrivant à la tête de la DSI il y a trois ans, c’est l’un des premiers constats que j’ai faits : on gérait une direction d’une quarantaine de personnes, environ 3millions d’euros de budget et 80 projets par an avec des outils indépendants qui n’étaient pas adaptés aux enjeux.

• David Parker (DSI adjoint) :

De mon côté, sur la partie portefeuille, chaque comité – domaine, stratégique, feuille de route – nécessitait de reconstruire des fichiers Excel et Powerpoint dédiés. À chaque événement, je repartais de zéro. C’était chronophage, peu fiable, et ça ne permettait pas de capitaliser d’une année sur l’autre. La préparation de la feuille de route annuelle, je la faisais entièrement à la main, avec un tableau par semaine sur les 52 semaines de l’année pour visualiser la capacité à faire. C’était artisanal, et ça avait ses limites.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Le déclic, c’est clairement l’envie d’avoir une vision 360 de l’activité, en couplant budget ET projets, avec la dimension fournisseurs en plus. J’ai fait le tour de ce qui existait sur le marché. Ce qui m’a convaincu avec Abraxio, c’est que c’est un outil pensé pour des DSI, par des gens qui comprennent les métiers de la DSI. Ce n’est pas un outil générique de gestion de projet qu’on essaie de tordre pour faire du pilotage IT. Et la mise en œuvre était pragmatique : 100 % paramétrable par nos propres équipes.

• David Parker (DSI adjoint) :

Ce qui m’a aussi convaincu, c’est la capacité de la plateforme à s’adapter à notre processus de gouvernance, qui est assez spécifique. On n’a pas de schéma directeur. On fonctionne avec un appel à projets en mai, des comités de domaine en juin, un comité stratégique en septembre, et une feuille de route finalisée en décembre. Abraxio nous a permis de numériser ce cycle sans le dénaturer.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Délibérément. On aurait pu faire module par module, mais on a préféré tout attaquer en même temps, en se partageant les rôles : David sur la partie portefeuille et PMO, moi sur la partie financière. En un an, on a mis en production l’essentiel de la plateforme : budget, projets, suivi des temps, début de la gestion fournisseurs. Le kick-off a eu lieu en août 2024. Dès septembre, on structurait le budget et le portefeuille projets. En octobre-décembre, on travaillait sur la préparation budgétaire et le scoring des projets. En janvier 2025, on a atteint l’autonomie sur le suivi financier – commandes, consommé, échéances de contrats. Nous avons ensuite travaillé sur l’appropriation des équipes, la saisie des temps, et continuons avec des points de perfectionnement réguliers avec l’équipe Abraxio.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Tout part de la préparation du budget, qui se joue entre l’été et septembre de l’année N-1. Là où on perdait jusqu’à quatre semaines, avec des risques d’erreurs significatifs dans les reports et les reconductions, on est maintenant autour de deux semaines, avec une fiabilité bien supérieure. La fonctionnalité de reconduction automatique d’une année sur l’autre a transformé la vie de notre assistante financière.

Ensuite, tout au long de l’année, on utilise l’échéancier mensuel pour planifier nos dépenses. Cette année, ça nous a été particulièrement utile : le budget de l’État n’ayant pas été voté en temps normal, on a dû fonctionner sous contrainte de services votés, avec une obligation de justifier nos dépenses mois par mois auprès des autorités. La granularité du prévisionnel mensuel dans Abraxio nous a permis de répondre à cette contrainte sans effort supplémentaire. C’est exactement ce type de situation qui montre la valeur d’un vrai outil de pilotage.

Sur la partie fournisseurs, on est encore en phase de consolidation. C’est un travail presque « archéologique » pour retrouver tous les contrats et toutes les échéances. L’objectif est d’être opérationnel dès le premier trimestre, avec des rappels automatiques. On a déjà connu des renouvellements en urgence dans le passé. Ce stress-là, on ne veut plus le vivre.

• David Parker (DSI adjoint) :

Le cycle commence par un appel à projets en mai. J’échange avec les directions Métiers pour comprendre leurs besoins avant de les formaliser. En juin, les comités de domaine utilisent la fonctionnalité de scoring et de valeur métier d’Abraxio pour prioriser les demandes. On a d’ailleurs adapté les axes d’analyse à notre cadre grâce à la souplesse de paramétrage de la plateforme. Enfin, le comité stratégique de septembre procède aux arbitrages en fonction de la capacité réelle à faire.

Ce qui a fondamentalement changé cette année, c’est qu’on a préparé la feuille de route sur la base de chiffres réels, et non plus d’estimations. C’est une rupture. Avoir une année complète de saisie des temps nous a permis de savoir avec précision ce que chaque pôle consacre réellement au run versus aux projets. Ça change radicalement la crédibilité de nos engagements.

• David Parker (DSI adjoint) :

On a anticipé la résistance. La clé, c’est d’avoir montré l’utilité avant même de demander à quiconque de saisir quoi que ce soit. On a mené des sessions de formation avec les chefs de pôles et les chefs de projets. On a laissé chaque pôle choisir sa nomenclature d’activités puisque l’infrastructure n’a pas les mêmes activités de run que l’applicatif, et c’est normal. La seule règle que l’on a fixée : ne pas rentrer trop dans le détail la première année. Moins de 10 activités par pôle. L’objectif, c’était d’apprendre les ratios, pas de micro-manager.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Et ça a marché. 95 % des collaborateurs saisissent leurs temps, et ce dès la première année, grâce à une démarche de conduite du changement portée en interne. Ce que cette adoption a apporté, c’est quelque chose d’essentiel pour la crédibilité de la DSI : quand un projet glisse, je peux maintenant expliquer pourquoi avec des chiffres. La direction générale comprend. Ce n’est plus une promesse, c’est une démonstration.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Ce qui a beaucoup compté, c’est que la plateforme est 100 % paramétrable par nos propres équipes. Nous avons structuré le budget, le portefeuille et les axes de scoring nous-mêmes, en adaptant l’outil à notre cadre sans dépendre de prestations externes. La prise en main est intuitive, et la souplesse de paramétrage nous a permis d’aller vite tout en restant fidèles à notre processus de gouvernance.

• David Parker (DSI adjoint) :

L’accompagnement de l’équipe Abraxio a été un vrai facteur de réussite. Nous avons des revues régulières de nos usages et des points de perfectionnement qui nous aident à exploiter davantage le potentiel de la plateforme au fil des mois. En interne, nous avons mené nos propres sessions de formation auprès des chefs de pôles et des chefs de projets, et cette montée en compétence partagée a permis une adoption rapide. Le ratio entre le temps de déploiement et les fonctionnalités mises en production a d’ailleurs été salué par Abraxio comme particulièrement rapide au regard de déploiements comparables.

• Stéphane Larroque (DSI) :

En premier, la fiabilité et le gain de temps sur la préparation budgétaire : c’est immédiat, mesurable, et c’est ce qui convainc aussi l’assistante financière d’adopter l’outil avec enthousiasme.

En deuxième, la transparence interne. La quasi-totalité des collaborateurs de la DSI ont accès à Abraxio. Ça a changé les comportements : les gens vont chercher eux-mêmes l’information au lieu de solliciter systématiquement l’assistante financière. Ça responsabilise, ça décharge, et ça crée une culture du pilotage partagé.

En troisième, la crédibilité vis-à-vis de la direction générale. Avoir des éléments objectifs, des chiffres réels, une vision du portefeuille et de la capacité à faire, c’est ce qui permet à une DSI de passer du statut de centre de coût à celui de direction pilotée. C’est un changement de posture profond, et Abraxio en est l’un des catalyseurs.

• David Parker (DSI adjoint) :

L’ambition est simple : ne plus sortir d’Abraxio pour suivre nos projets. Finir de basculer la préparation de la feuille de route, affiner le capacity planning avec la nouvelle vue Gantt, et exploiter les fonctionnalités de décisions et de notes pour historiser les arbitrages. Parce que tracer pourquoi on a fait tel choix, à quelle instance, avec quels éléments, c’est de la gouvernance, pas de l’administratif.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Et continuer à progresser sur la partie fournisseurs. En un an, on a fait plus de chemin que je ne l’espérais.

• Stéphane Larroque (DSI) :

Ne pas attendre d’avoir tout pensé pour se lancer. On aurait pu passer un an de plus à réfléchir au périmètre idéal. On a préféré démarrer, apprendre, et ajuster. Et regardez où on en est un an plus tard. Le vrai risque, ce n’est pas de déployer un outil. C’est de continuer à piloter une direction stratégique avec des fichiers qui datent d’une autre époque.