Portfolio et project management : comment construire son portefeuille de projets

Le manque de vision globale est une grande faiblesse dans les entreprises et organisations. Sans vue consolidée et homogénéisée de ses actions, comment espérer prendre les bonnes décisions ? Les projets menés sont-ils vraiment alignés avec la stratégie et la réalité de l’entreprise ? Comment s’assurer de la capacité à faire, allouer les bonnes ressources au bon moment, optimiser ? Le portefeuille de projets est la réponse.

1. L’importance de la gestion de portefeuille de projets & ses avantages

Gestion de portefeuille projets, de quoi parle-ton ?

La GPP (ou PPM en anglais pour Projects Portfolio Management) est un outil de gouvernance qui aide à la décision stratégique. Son rôle est de garantir que les projets (et les programmes, voire les activités récurrentes lorsqu’elles sont pilotées dans un portefeuille) contribuent à la stratégie de l’entreprise et produisent le Retour sur investissement (ROI) attendu. Sélection et arbitrage sont des mots clés indissociables de la gestion de portefeuilles.

Autrement dit, la gestion de portefeuille projets vise à répondre à la question, pour chaque projet qui le compose : sommes-nous certains que cet investissement est bon pour nous et comment va-t-il contribuer à nos objectifs stratégiques ? Et plus largement, quels projets faut-il démarrer, reprioriser, stopper ?

À noter : il ne faut pas confondre gestion du portefeuille et gestion de projet : la première, de l’ordre du décisionnel, vise à « faire les bons projets » ; alors que la seconde, d’ordre opérationnelle, vise à « bien faire les projets ».

Quels avantages au management du portefeuille de projets ?

Disposer d’un portefeuille de projets et être en mesure de bien le piloter offre de nombreux bénéfices :

• Une garantie de l’alignement des projets menés avec la stratégie de l’organisation
• Plus de réussite globale des projets en améliorant leur performance donc leur ROI : en veillant à la maitrise des ressources, du planning, des budgets et de l’alignement stratégique, on améliore significativement les chances de mener les projets à leur terme avec le meilleur retour sur investissement possible, et en limitant les dérives budgétaires
• Un time to market accéléré : lorsque la méthodologie est rôdée et standardisée, on ne « réinvente plus la roue » à chaque projet : les plannings et la productivité sont optimisés en éliminant la redondance dans certaines tâches, en particulier administratives et de reporting
• Un arbitrage plus pertinent : les projets retenus pour être engagés dans le portefeuille sont ceux qui apporteront le plus de valeur à l’organisation ; les projets à faible valeur sont mis de côté plus facilement car la prise de décision, basée sur un scoring, est rationnelle et, dans l’idéale, collective.
• Une dynamique de collaboration accrue : un portefeuille de projets est un outil autour duquel on partage, on débat, on se met d’accord. C’est donc un facteur clé d’alignement stratégique et d’embarquement du collectif.
• Des pratiques de gestion de projet harmonisées, et bien souvent professionnalisées avec un cadre homogène qui insuffle une dynamique de performance et d’excellence opérationnelle sur la gestion de projets et ses périphériques (risques…)
• Un pilotage plus performant avec plus de supervision, de consolidation des reportings, etc
• Une DSI valorisée : d’autant plus si les axes stratégiques sont bien présents, le portefeuille projets matérialise la valeur ajoutée portée par les projets.

Reste que la mise en place d’un portefeuille de projets que l’on va construire et suivre dans le temps ne va pas de soi dans toutes les organisations ; outre le fait qu’il faut une masse critique de projets identifiés comme tels suffisante pour justifier sa mise en place, elle implique également un changement culturel dans l’organisation qui challenge de nombreux acteurs et leurs pratiques.

2. Les acteurs du portfolio management

Si chaque organisation est différente, on retrouve néanmoins couramment ces différentes « casquettes » pour la construction et le suivi du portefeuille de projets :

• Le PMO (Portfolio Management Officer) a un rôle pivot en tant que manager du portefeuille de projets ; il a un rôle clé de communication et de coordination, à l’interface de toutes les autres parties prenantes. Au cœur de l’information, il lui revient d’assurer l’analyse et la gouvernance des projets ou programmes qui composent le portefeuille. Charge à lui également de maintenir un portefeuille vivant pour – si besoin – réévaluer les priorités des projets intégrés, et en embarquer des nouveaux au gré des besoins. D’assistant du chef de projet à véritable bras-droit de la Direction, son profil et ses missions peuvent recouvrir des réalités variées selon les entreprises. Dans les petites structures, la fonction se confond souvent avec la personne, et est même parfois cumulée avec d’autres rôles ; à l’inverse, dans les très grosses structures, le PMO est un service, composé de plusieurs personnes.
• Le DSI : lorsque la majorité des projets sont d’ordre IT, c’est à lui que réfère en règle générale le PMO ; dans les autres cas, il est un interlocuteur privilégié car rares sont les projets sans impact sur les systèmes d’information.
• Les Chefs de Projet : ils travaillent en étroite collaboration avec le PMO qui donne le cadre général de la gestion de projet. À eux de le mettre en œuvre et de s’assurer de la conformité des processus, de la mise en place des bonnes pratiques, du suivi des jalons et des indicateurs de performance…
• Les Métiers ou autres parties prenantes du projet (internes ou externes) : à l’origine de la plupart des demandes projets, ils s’assurent que les projets engagés restent alignés avec leurs besoins et attentes.
• La Direction Générale : elle s’intéresse forcément de près ou de loin (selon la culture de l’organisation) au portefeuille de projets car il en va de l’atteinte des objectifs stratégiques globaux de l’entreprise et de l’alignement des projets sur cette stratégie.
• La DAF (et le contrôle de gestion) : elle supervise ou veille au suivi des budgets, des coûts, et à la gestion financière globale des projets.
• La Direction de la Qualité : lorsqu’elle existe, elle s’assure que les processus de gestion de projet respectent les normes de qualité définies par l’organisation.

3. Les étapes de construction et de suivi du portefeuille de projets

Si chaque organisation déploie sa propre méthodologie de construction et de suivi du portefeuille de projets, on retrouve néanmoins des incontournables. En notant de surcroit que le temps des portefeuilles projets figés dans le temps pour une période donnée est révolu. Désormais, ils évoluent en continu, pilotés en agilité.

Avant de démarrer, il est important de bien déterminer le périmètre du ou des portefeuilles projets que l’on souhaite construire. Tout est une question de curseur, avec 3 axes à prendre en compte :

1. À qui appartiennent les projets du portefeuille ? La Direction des Études ? Toute la DSI ? L’entreprise dans son ensemble ?
2. Quels projets veut-on suivre ? Seulement les projets stratégiques ? Tous les projets dès lors qu’ils ont un début et une fin ? Tous les investissements ? Absolument toutes les dépenses ?
3. Quel est le niveau de maturité des projets pris en compte ? Projets d’évolution ou de construction ? Suivi des activités de run dans un portefeuilles ? En amont, idées, besoins, cadrages, avant-projets ?

Une fois cela fait, on va pouvoir attaquer la construction, en suivant ces 10 étapes :

1. Identifier et centraliser toutes les demandes Métiers (de simples idées, études, projets)

C’est la base : il est essentiel de gérer TOUTES les demandes entrantes, même si le niveau de maturité des sujets ou leur ampleur potentielle peuvent être très hétérogènes.

Un rôle généralement dévolu au PMO, qui doit pour cela échanger régulièrement avec toutes les Directions Métiers de l’entreprise, recenser leurs feuilles de route et leurs demandes au fil de l’eau pour avoir une vision la plus complète possible des besoins.

Et parce que pour prendre une bonne décision, il est essentiel d’avoir toutes les cartes en main, il est conseillé :

• d’actualiser régulièrement ce panorama le plus exhaustif possible de tous les projets susceptibles d’être confiés à la DSI
• de prendre les devants sans attendre que les demandes viennent à la DSI. Il faut savoir anticiper et les détecter bien en amont en faisant proactivement le tour des Directions Métiers.

Ce que l’on recueille ? TOUS les projets potentiels, du plus stratégique au plus anecdotique. Pour ce faire, on peut créer systématiquement une fiche projet par demande, même si le projet est a priori mineur. Elle pourra contenir :

• Le sujet
• Sa nature (stratégique, technique, mineur)
• L’entité, service ou direction à l’origine de la demande
• L’enjeu qu’il adresse (business, conformité, data, service client, optimisation interne…)
• Son résumé (description en quelques mots succincts)

Une façon de tout consigner pour ne rien oublier.

2. Clarifier et catégoriser.

Chaque projet « candidat » listé va être catégoriser avant d’intégrer le portefeuille. C’est une forme de clarification, étape importante car la structuration du (ou des) portefeuilles projets va fortement influer sur la façon dont ils seront par la suite pilotés, partagés et compris.

Il s’agit donc d’organiser le portefeuilles de projets selon les besoins de l’organisation. Avec l’appui d’axes analytiques, on peut couvrir et croiser différents critères :

• par structure (filiale x, y, z),
• par nature (projets internes, clients),
• par typologie (stratégique, métier, technique), ou par domaine : projet de MCO, d’évolution technique (harmonisation technologique, nouvelle architecture…), d’entreprise (répondant au plan stratégique ou de transformation), d’éditeur (répondant à un besoin métier), projet exceptionnel…
• par Direction Métiers
• par axe stratégique
• …

C’est souvent au PMO qu’il appartient de catégoriser ces différents projets candidats et de les consolider y compris dans une vision pluriannuelle. Dans ce cadre, il est pertinent d’inscrire le portefeuille en prolongement d’un schéma directeur informatique, qui va lui-même répondre à la feuille de route stratégique de l’entreprise.

3. Définir des objectifs (smart)

Pour travailler efficacement, les équipes doivent avoir des objectifs clairs à atteindre. C’est le principe des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels.

Une bonne façon d’écrémer les projets susceptibles d’intégrer le portefeuilles est ainsi de vérifier qu’il y a une vraie intention derrière et qu’ils sont réalistes et réalisables.

Le PMO, qui pourra se charger ensuite de coordonner l’arbitrage à venir, peut commencer à impliquer les Métiers dans la qualification de leur besoin, en les mettant à contribution pour partager leur évaluation personnelle des enjeux.

Pour se faciliter la tâche, on peut proposer aux donneurs d’ordre de se positionner en précisant leurs attentes sur ces 5 questions :

1. Quel besoin sous-tend la demande ?
2. Quel est le bénéfice attendu ?
3. Quelle date est souhaitée pour la livraison du projet ?
4. Quelle est son degré de priorité ?
5. Quels enjeux stratégiques de l’entreprise sont adressés et quel sera l’impact ?

Si toutes les demandes référencées sont qualifiées de façon homogène et pertinente, même de manière synthétique, cela permet de disposer des bonnes clés d’analyse de la valeur pour la suite.

4. Analyser la valeur pour prioriser

Il s’agit d’instruire et valider le lancement de nouveaux projets dans le cadre des budgets SI alloués. Cette hiérarchisation des projets peut s’objectiver à l’aide d’un scoring mathématique et va croiser des axes de valeur et des axes de facteurs

Pour la valeur, il appartient plus au demandeur Métier de se positionner, challengé par la DSI. On peut par exemple évaluer l’impact de chaque projet en termes :

• stratégique : quelle est sa contribution directe à une initiative stratégique Métier ou de l’entreprise au global ? (avec un impact anticipé de long terme) ?
• économique : le projet va-t-il générer des revenus additionnels ou réduire les coûts, dans les process Métiers et/ou SI ? (impact de court terme)
• technique : le projet va-t-il simplifier l’architecture applicative ou l’infrastructure technique du SI ?
• réglementaire : le projet permet-il de satisfaire à des obligations réglementaires ?
• expérience utilisateur, augmentation de la satisfaction client

Cette analyse sera à pondérer par les axes de « Facteurs », positifs ou négatifs, qui vont servir à évaluer les conditions d’exécution du projet (en termes de faisabilité, risques, coûts) et donc de nuancer la valeur générée. C’est à la DSI de se positionner sur ces facteurs, challengée par le Métier. À titre d’exemple, un projet pourrait être générateur d’une très forte valeur mais être risqué, long et complexe, donc coûteux. À l’inverse, un projet pourrait générer une valeur satisfaisante tout en étant très rapide à mettre en place.

Il est donc pertinent de mener cette évaluation à deux têtes – le Métier et le PMO ou un autre représentant de la DSI – pour coconstruire une vision, réfléchir en collaboration et mieux comprendre la contribution de chaque projet aux axes stratégiques de l’entreprise, tout en sensibilisant les interlocuteurs Métiers aux propres enjeux de la DSI.

À l’issue de cette étape, le scoring obtenu vous permettra de resserrer le nombre de projets toujours « dans la course ». Reste à affiner leur qualification en rentrant dans une investigation plus fine.

5. Estimer

Pour cette étape de qualification avancée, le PMO peut désigner le chef de projet pilote de chaque projet, et lui passer la main. Chacun va commencer à « rentrer dans le dur », et le fait d’être responsabilisé dès cette étape est un double levier de bonne compréhension du projet qui ne fera que gagner du temps par la suite, et de motivation en étant associé à la réflexion initiale.

À ce stade, des paramètres clés de budget et de planning rentrent en compte, même si l’on reste sur une évaluation « macro ». Dans les attendus des chefs de projet, on peut relever :

• La description synthétique de la solution proposée, des hypothèses de travail et limitations identifiées
• Le macrochiffrage du budget : on peut se contenter d’une simulation grande masse (budget achats + nombre de jours hommes mobilisés)
• Le macroplanning, qui peut prendre la forme d’un Gantt basique avec deux dates de début et de fin par rapport à la date de livraison souhaitée, et un découpage standard des grandes étapes (conception/réalisation/déploiement). À cette étape de l’arbitrage, il s’agit principalement de confirmer que les projets souhaités sont réalisables et ne s’empilent pas dans une période déjà complètement saturée, par exemple.
• Une première intégration des risques du projet qui peuvent venir nuancer in fine l’évaluation donc le scoring du projet : risque technologique, gestion du changement, expertise non maitrisée, etc.

6. Planifier

Cette étape consiste à valider l’inscription des projets dans la feuille de route du portefeuille, en lui attribuant les ressources nécessaires.

• Un arbitrage projet doit être réaliste, c’est-à-dire valide en termes de budget et de jours/homme à mobiliser. Il faut donc arbitrer en ayant en tête le budget réellement disponible, autrement dit celui qui n’est pas déjà alloué aux activités de run ni à la finalisation des projets déjà engagés. Ici, un interfaçage temps réel avec les ressources et budget de la DSI prend tout son sens pour travailler sur des hypothèses réalistes, voire des simulations.
• Une des clés de l’arbitrage peut être de veiller à constituer des portefeuilles projets équilibrés :
  • dans le temps (un paramètre assez facile à maitriser grâce à une vue Gantt du portefeuille projets par exemple)
  • en termes de Métiers (ne pas sur ou sous-représenter une direction par exemple)
  • ou de contribution à l’atteinte d’enjeux stratégiques.

7. Exécuter et monitorer

Cette étape est essentielle. Elle consiste à veiller au respect des engagements pris pour chaque projet, qu’il s’agisse de périmètre fonctionnel, de budget, de délais, de qualité des projets. Et si besoin de procéder aux arbitrages nécessaires. Pour bien fonctionner, la méthodologie de gestion des projets qui composent le portefeuille doit être la plus harmonisée et tendre vers l’unicité.

Pour y parvenir le PMO doit veiller à ce que les principes clés et le langage utilisé au sein de la DSI (et même au-delà) soient communs compris, et acceptés : les concepts de phases, de jalons, les livrables, les « restes à faire », l’évaluation des météos doivent être clairs et ne pas prêter à interprétation. Cette étape inclue également un volet de supervision, avec l’analyse et le suivi des risques.

Le processus de suivi et de révision budgétaire du projet est également clé.

8. Superviser le bilan du projet

C’est un moment essentiel qui contribue à l’amélioration continue des pratiques projets ; le rôle du PMO y est donc central, et il va au-delà d’entériner la clôture officielle d’un projet. Ainsi, on veillera à faire ressortir les forces et faiblesses du projet pour que des enseignements puissent être tirés du retour d’expérience, dans tous les domaines : préparation et organisation, planification, gestion des risques, de la qualité, de la communication, méthodes, bonnes pratiques, relations IT/Métiers, etc.

9. Ajuster le portefeuille

Le portefeuille de projets est vivant : en permanence, des projets entrent et sortent (achevés, mis en pause, annulés). Gérer le portefeuille projet, c’est donc inévitablement :

• Prendre des décisions en composant avec une inévitable forme d’incertitude, en raison de l’horizon parfois lointain des projets pilotés
• Rechercher en permanence l’alignement avec la vision, la stratégie, les objectifs et la culture d’entreprise, ainsi qu’avec le niveau de risques qu’elle est prête à assumer
• Assumer la composition changeante, fluctuante du portefeuille (due à chaque projet propre et à des éléments exogènes comme l’environnement de l’entreprise)
• Faire avec de l’hétérogénéité : projets matures et idées nouvelles, quantités et qualités d’information parfois variables
• Agir dans le cadre contraint de ressources disponibles limitées et de réallocation de ressources parfois difficile (compétence, localisation, etc.)

10. Communiquer

L’enjeu du portefeuille projets est de permettre à tous les acteurs – quelque soit leur rôle dans l’organisation – d’avoir une vision adaptée et les informations utiles nécessaires à leurs actions respectives.

Quel(s) outil(s) pour gérer le portefeuille de projets ?

Sur le marché de l’édition logicielle, les solutions de gestion de portefeuilles projets ne manquent pas. S’il n’est pas toujours facile de choisir parmi l’éventail des solutions existantes, une chose est certaine : Excel ne peut pas tout et un bon logiciel de PPM bien utilisé est assurément un atout pour la DSI.

1. L’outil ne fait pas tout, et il ne faut pas le perdre de vue !

Il n’y a pas d’outil miracle et encore moins de bon outil sans organisation ni process associés. S’il accompagne la structuration en apportant un cadre qui facilite le changement de pratiques, l’outil de PPM doit être suffisament souple pour accompagner l’organisation définie (déjà en place ou nouvellement créée) et non l’inverse. Avant de penser outil, il faut donc veiller à bien définir :

• les rôles et responsabilités de chacun, les liens entre les acteurs, les instances et modes de reporting attendus, etc. L’outil choisit doit permettre à chacun de fonctionner dans le cadre de cette organisation.
• les process qui permettront la collecte des données, le contrôle, le reporting, l’allocation des moyens, etc.  Sans process définis, clarifiés, partagés, acceptées, adoptés, et même avec le plus accompli des outils, la machine risque fort de tourner à vide.
• le périmètre qui sera couvert par la solution de PMO. Voir trop grand, être trop ambitieux, c’est en effet prendre le risque de s’embarquer dans une usine à gaz, un outil dont on n’utilisera qu’une infime partie des fonctionnalités. Mieux vaut avancer par étapes ; si l’on part de rien ou d’un tableur, commencer par un outil modeste – ou dont la granularité est forte – et embarquer progressivement de nouveaux acteurs quand la démonstration de son utilité aura été faite.
• les conditions d’appropriation du nouvel outil et l’accompagnement du changement. Quelque soit le caractère intuitif et l’ergonomie de l’outil, il ne faut jamais négliger la prise en main, la formation, l’explication des objectifs et des attendus, ni omettre de prendre en compte l’effort à fournir – même minimal – pour monter à bord et prendre de nouvelles habitudes. Un effort à suivre et tenir dans le temps pour ne pas que les meilleures intentions ne s’essoufflent après quelques semaines.

2. L’outil doit faire consensus au sein de la DSI, et même au-delà !

L’enjeu est de trouver l’outil unique qui saura répondre à des besoins variés et satisfaire le besoin de pilotage stratégique tout autant que le pilotage opérationnel. Le bon outil de gestion du portefeuille projets est celui qui évitera les écueils classiques de la gestion de portefeuille projets et répondra au double enjeu d’embarquer toutes les parties prenantes tout en simplifiant les missions de chacun.

• Le DSI ou le PMO veillera à ce qu’il lui permette de filtrer et synthétiser l’information pour présenter une vision analytique des informations clés liées aux projets afin de faciliter le suivi et la prise de décision.
• Pour satisfaire les besoin de tous les autres acteurs des projets et portefeuilles, il faut être attentif à ce que l’outil soit :
  • capable de s’adapter à des situations de travail différenciées, pour répondre aux besoins particuliers sur toute la chaine de valeur du projet
  • simple, intuitif, flexible, facile à prendre en main, car vont intervenir sur la gestion de projets des utilisateurs qui peuvent être novices ou simplement « de passage »
  • capable d’alimenter automatiquement le macro par le micro, parce que la « resaisie » ou « saisie en doublon » quand les outils ne se parlent va engendrer de la part des utilisateurs une résistance qui est bien naturelle
  • à même de proposer une méthodologie et une granularité adaptées pour un pilotage juste mais homogène… en dépit de l’hétérogénéité des projets du portefeuilles, plus ou moins complexes ou stratégiques.

3. Excel, progiciels PMO, solutions DSI : quel outil retenir ?

L’outil « par défaut » le plus courant est Excel ; il a l’avantage d’être disponible sur tous les postes de travail, mais présente de nombreuses limites connues et partagées des DSI : empilage des fichiers, traçabilité et profondeur d’analyses difficiles, partage, collaboration et délégation aléatoires, conflits de versions ou de modèles, mises en forme limitées, etc.

Tenir à jour un suivi de portefeuilles dans toutes les dimensions que cela recouvre (plan de charge, capacity planning, budget, etc.) peut s’avérer mission impossible.

Il existe par de nombreux outils de gestion de projet ou de PPM mais qui peuvent présenter certaines limites :

• soit à la mise en œuvre (paramétrage long, set-up coûteux),
• soit à l’utilisation (sur-équipement de fonctionnalités pas toujours adaptées aux besoins des DSI de petite ou moyenne taille),
• soit au partage et à la coopération (UX trop complexe pour être partagée à des utilisateurs occasionnels, coût des licences, etc.).
• Autre limite fréquemment constatée : ces outils de PMO généralistes réconcilient rarement le management d’un projet dans toutes ses dimensions : projet > portefeuille projets > budget de la DSI, sans oublier les équipes, les fournisseurs associés. Or s’il a une couverture fonctionnelle trop restreinte, l’outil n’embarquera pas toutes les cibles et devra donc s’interfacer (au mieux) ou cohabiter avec d’autres solutions, ce qui serait clairement moins efficace.

Abraxio, la plateforme conçue pour accompagner et faciliter le suivi du portefeuilles projets des DSI.

La solution Abraxio a été pensée et développée par d’anciens DSI et managers de DSI qui ont vécu les écueils du pilotage de portefeuille projets, sous différents prismes, et imaginé l’outil adapté aux vrais besoins des directions informatiques. Abraxio permet notamment de :

• Recenser au fil de l’eau l’ensemble des demandes Métiers au sein d’un outil collaboratif et impliquer et responsabiliser très en amont les Métiers dans l’expression de leurs besoins
• Qualifier les demandes de manière collaborative et itérative, associant équipes de la DSI et « donneurs d’ordre » avant de conduire et coordonner un processus d’arbitrage collégial et éclairé
• Partager des vues synthétiques, météos et flash reports pour animer et rendre compte, y compris dans des exports Powerpoint
• Réconcillier simplement le budget annuel et le budget des projets
• Staffer les équipes efficacement grâce à un capacity planning efficace

En résumé, pour piloter son portefeuille projets, on ne saurait trop recommander que d’éviter les usines à gaz trop complexes, pas assez collaboratives, qui seront des freins et peuvent être contreproductives en accentuant le décalage entre ceux qui « monteront dans le train » et les autres. Au contraire, il faut privilégier un outil bien dimensionné, pragmatique, souple tout en donnant un cadre.

La complémentarité de l’outil retenu avec d’autres dimensions du pilotage de la DSI peut également être prise en compte. Une solution unique est en effet un gage précieux de gain de temps, d’efficacité, de fiabilité et de valeur ajoutée apportée au management de l’activité.