Comment élaborer un Schéma Directeur Informatique ?

schema directeur informatique

Le schéma directeur informatique est un document « socle » important dans une DSI ; si son élaboration n’est pas une mince affaire, son aboutissement est tout autant porteur de gros enjeux : il engage la stratégie de la direction informatique en regard de celle de l’entreprise, et agit comme un révélateur du positionnement de la DSI au sein de l’organisation. Vous devez élaborer un schéma directeur ? Conseils pour réussir cet exercice stratégique.

Qu’est-ce qu’un schéma directeur ?

Le schéma directeur informatique est un document de référence et de synthèse qui décrit comment la stratégie de l’organisation (publique ou privée) s’applique à la DSI (direction des systèmes d’information). Il permet donc de projeter ce que sera ou devra être le SI demain (fréquemment, à horizon 3 à 5 ans) ainsi que les moyens nécessaires pour tendre vers cet objectif (qu’il s’agisse de ressources, budgets, process, projets, etc.).

Sa vocation première est donc de donner un cap, une perspective de ce vers quoi tous les projets et activités menés au sein de la DSI devront tendre et se rapprocher.

Il n’existe pas de modèle unique. Son élaboration dépend du contexte de l’entreprise ou de l’organisation dans lequel il s’inscrit. On pourra ainsi rencontrer :

  • Des schémas directeurs très orientés « Métiers », dans le contexte d’entreprises avec de forts enjeux de transformation, de croissance externe par exemple ; dans ce cas, ils sont étroitement en prise, imbriqués avec la stratégie de l’entreprise
  • D’autres très orientés « technologie », dans lesquels on s’intéressera davantage à la manière de construire le système d’information (SI), son urbanisation.
  • Des modèles mixtes intégrant ces deux dimensions.

Pourquoi élaborer un schéma directeur informatique ?

Certaines organisations publiques ou privées sont rythmées par des plans stratégiques pluriannuels et la direction informatique n’échappe pas à la règle : le schéma directeur informatique peut donc être vu comme la traduction appliquée au SI de ce projet d’entreprise plus global.

D’autres contextes peuvent favoriser l’élaboration d’un schéma directeur : prise de poste, changement d’échelle de l’entreprise avec par exemple une opération de croissance externe nécessitant de rapprocher deux SI jusqu’alors indépendants, etc.

Dans tous les cas, le schéma directeur est un moyen d’anticiper l’avenir, de lever la tête du quotidien pour voir plus loin. Il va notamment permettre de planifier de manière macro les projets et investissements structurants qui seront confiés à la DSI. Et, très pragmatiquement, de mettre en cohérence la myriade de « petits projets » qu’il faudra de toute façon adresser, en détachant ceux qui sont cruciaux pour atteindre la cible et ceux qui sont plus périphériques.

Au-delà de la feuille de route qu’il trace et auquel on se réfèrera fréquemment dans les années qui suivent son adoption, il ne faut pas perdre de vue qu’un schéma directeur est souvent révélateur de la place occupée par la DSI au sein de l’organisation. C’est en cela qu’il est stratégique :

  • Si le SI est un centre névralgique dans l’entreprise, pleinement imbriqué dans la stratégie, le schéma directeur aura d’autant plus d’importance qu’il touche au business, aux métiers, et aux opérations avec des attendus forts sur le retour sur investissement
  • S’il est absent (c’est encore fréquent) ou « peu regardé » par les autres parties prenantes, c’est le signe d’une DSI encore en marge et plutôt considérée comme une fonction support ; il sert alors de feuille de route au DSI pour piloter sa direction et conduire sa façon de construire les Systèmes d’Information.

Comment procéder et quel plan type ?

Élaborer un schéma directeur informatique est engageant ; la mission s’inscrit dans un processus généralement long de 3 à 9 mois. Pour le mener à bien, il est donc recommandé de l’envisager comme un projet à part entière auquel on applique une vraie méthodologie de gestion de projet : des ressources, un budget, de la communication, et bien sûr un planning. À ce sujet, il convient donc de phaser des grandes étapes, et de positionner des jalons de validation qui équivalent à des sessions de présentation, discussions et arbitrages dans des instances de direction. Étape après étape, le « référentiel » va ainsi s’enrichir jusqu’à sa version complète et définitive. Deux grands temps structurants peuvent être dégagés :

Étape 1 : l’analyse stratégique

Cette 1re étape va permettre de déterminer les enjeux IT en regard de la stratégie de l’entreprise. Dans un environnement en mutation, la DSI se trouve « au coeur du système » (business, relation client, conformité et réglementaire, efficience opérationnelle, etc.). Tout l’enjeu consiste donc à identifier les principes directeurs sur lesquels s’appuiera tout le reste, en veillant à ce qu’ils soient alignés avec la stratégie de l’entreprise.

Concrètement, comment procéder sur cette étape à la fois rétrospective et prospective ?

D’abord en restant dans une vision « haute » dégagée des contingences du SI existant. Pour cela, il est conseillé de prendre en compte à la fois :

  • La stratégie de l’entreprise à horizon 2-5 ans : son environnement, son ambition, son positionnement. Cette analyse peut se faire par le biais d’un SWOT « classique », par exemple au cours d’un atelier workshop avec le comité de direction.
  • Les enjeux auxquels font face les différents Métiers de l’entreprise pour exister et se développer ; c’est une façon d’intégrer les enjeux business dans la réflexion.
  • La stratégie SI : elle se fonde sur l’environnement IT (ses mutations sur un plan macro), couplé à une veille technologique par exemple.
  • pour enfin aboutir à l’établissement de principes directeurs IT (entre 5 et 10, en règle générale) qui doivent permettre de couvrir tout le scope adressé par la DSI.

Ainsi, on s’assure de transposer les enjeux métiers vers des enjeux IT tout en conservant leur alignement stratégique avec les enjeux de l’entreprise au global

 

En complément et selon votre contexte interne, cette phase amont peut être complétée d’un audit interne : en questionnant les parties prenantes et notamment les membres du comité de direction, vous aurez une meilleure vision et une meilleure compréhension des besoins des utilisateurs et bénéficiaires du SI (notamment les Métiers), vous pourrez évaluer la place actuelle et souhaitée de la DSI au sein de l’entreprise, ses attendus en termes de création de valeur, etc. Cette écoute active peut être particulièrement intéressante en cas de prise de poste par exemple, pour vous permettre de prendre le pouls de la perception du SI dans l’entreprise.

Étape 2 :  la déclinaison opérationnelle du schéma directeur

Forts des grands constats et premières orientations, cette phase opérationnelle va permettre de poser les grands principes de fonctionnement et les moyens associés pour délivrer une feuille de route. Cette étape se joue aussi en plusieurs temps qui seront présentés et soumis à arbitrage, avec une dimension de plus en plus concrète et opérationnelle :

 Le diagnostic : à ce stade, il va falloir confronter la stratégie retenue avec la réalité. Établir un état des lieux complet et une analyse précise de l’existant permettra de comprendre le point de départ et de mesurer les écarts avec la cible. Cette cartographie d’ensemble doit être exhaustive et couvrir autant les aspects d’architecture du SI que les dimensions fonctionnelles, techniques et d’organisation, et ainsi permettre d’évaluer :

  • Le SI en tant que tel : architecture des données, applications, niveaux de services, sécurité et gestion des risques…
  • Son organisation et ses process.
  • La place des équipes : évaluation des compétences, staffing, externalisation, organisation, besoin de formation, embauches, rétention, etc.
  • Les budgets (avec selon la politique financière de l’entreprise une lecture qui peut s’enrichir d’une analyse opex/capex, cf. cet article) ; il est également intéressant de se comparer avec des repères/benchmarks du marché.
  • Le portefeuille projets déjà engagé, avec une météo des projets.

Les principes cibles

À ce stade, on va établir et acter :

  • La cartographie cible de la DSI
  • Les choix technologiques préconisés (cloud, langages, etc.)
  • Le dimensionnement de l’équipe et son organisation (incluant les recrutements prévisionnels et/ou le recours envisagé à la sous-traitance, si nécessaire)
  • L’identification des projets stratégiques qui permettront de construire et d’atteindre le SI cible pour répondre aux enjeux prioritaires de l’entreprise

Les moyens (la trajectoire)

Ces dernières étapes sont les plus concrètes puisqu’on va y orchestrer le plan d’actions à mettre en œuvre. On y présente :

  • La roadmap de la DSI sur la durée du schéma directeur : avec de grandes séquences, un phasage dans le temps des chantiers prioritaires (et des projets connexes).
    Cette présentation pluriannuelle (par exemple sous forme de Gantt) pourra être couplée avec un zoom plus détaillé sur l’année à venir. Cette programmation prend en compte les éventuelles interdépendances ainsi que les ressources disponibles.
  • Une synthèse budgétaire

 

Exemple d’organisation d’un schéma directeur type :

 

schéma directeur type

À l’heure de l’agile, un schéma directeur reste-t-il pertinent ?

Traditionnellement, l’élaboration d’un schéma directeur était engageante et d’une certaine façon assez « rigide » : ce document stratégique de synthèse délivrait une roadmap pluriannuelle de la direction informatique dans laquelle s’inscrivaient tous les projets métiers, la façon de les construire, avec quels objectifs, quelle direction.

Si elle présente l’avantage de donner un cadre très clair et très précis, à moyen terme, pour toute l’entreprise, cette façon de faire a pour inconvénient de créer un effet tunnel peu propice au pilotage agile. Un inconvénient de taille dans des contextes incertains, amenés soit par l’instabilité de l’environnement externe, soit par l’impératif pour l’organisation d’être véloce et réactive pour faire face aux imprévus.

Pour tenir compte de cette tendance de fond, il est donc essentiel d’intégrer cette incertitude et cet impératif de souplesse dans la conception même des schémas directeurs. Sans quoi le risque est grand que leur pertinence et leur « validité » s’érodent très rapidement. Certes, leur vocation est de fixer une perspective de long terme qui donne un cap et trace la route de la situation vers laquelle on doit tendre. Mais il faut désormais les considérer comme une boussole, et être prêt chaque année à réévaluer la trajectoire au gré des aléas, des imprévus, des arbitrages et nouvelles priorités qui pourront émerger.

Ainsi, dans la roadmap qu’il établie, le schéma directeur agile va permettre de planifier et de lotir les différents projets, de donner la « couleur » de leur construction et de leur conduite (avec telle technologie, telle méthode, etc.) mais surtout assumer de niveler les projets entre ceux qui sont pleinement contributifs de la cible et ceux qui doivent être réalisés plus rapidement avec les dispositifs à date. Une approche complémentaire consiste à orchestrer plusieurs « petits projets » et itérer par séquences consécutives dans une vraie démarche d’agilité, de manière à adresser l’ensemble des enjeux et objectifs établis dans la stratégie SI.

Dernier point : il faut à tout prix se prémunir d’un effet tunnel qui consisterait à baliser au lancement du schéma directeur l’entièreté de la roadmap de la DSI. Au contraire, il faut conserver une large bande passante aux projets métiers et opérationnels qui seront vecteurs de performance à court terme, et qui émergeront au fil de l’eau. C’est une vision pragmatique et non dogmatique qui doit prévaloir dans les schémas directeurs agiles.

Cinq règles d’or pour réussir son schéma directeur

1/ Ne jamais perdre de vue qu’un schéma directeur fort (et donc impactant, soutenu) est tracté par les enjeux stratégiques de l’entreprise (qu’il s’agisse d’enjeux business de croissance ou d’enjeux plus défensifs de résilience) et non par des considérations IT ; c’est parce qu’il a vocation à placer le système d’information au cœur de l’organisation qu’il va gagner sa place stratégique, s’imposer comme un socle de référence et qu’il facilitera le maintien d’investissements continus dans le temps pour le mener à bien.

2/ Établir et proposer des scénarios alternatifs

Ce conseil n’est pas propre aux schémas directeurs : le fait de donner le choix est souvent un bon « stratagème » pour emporter une décision, le décideur devenant acteur de la décision. Il est donc recommandé de proposer plusieurs scénarios dans un schéma directeur, qui peuvent être soit tendanciels, soit novateurs et plus disrupteurs, soit de compromis. Cela peut s’appliquer à la stratégie dans son ensemble ; on peut également imaginer faire des focus sur tel ou tel enjeu particulier et soumettre à l’arbitrage des décideurs plusieurs orientations possibles : telle solution présente avantages et inconvénients, pour tel coût, etc. Ainsi, expliquer et partager les options possibles, très en amont, permet de préparer le terrain pour nourrir la décision future, répondre aux objections, vous permettre d’approfondir les questions et creuser les alternatives entre les différentes instances de décision.

Le simple fait d’expliquer les pour et les contre de différentes options, de montrer que plusieurs voies sont possibles, qu’il n’y a pas une et une seule bonne réponse, atteste qu’adopter un schéma directeur, c’est assumer un (ou des) parti-pris et partager la responsabilité de cette décision.

3/ Être ouvert et collaboratif dans l’élaboration

Il reste évident qu’un schéma directeur porte l’empreinte forte du DSI qui le pilote. Néanmoins, vous aurez également tout intérêt à ouvrir le cercle des collaborateurs qui seront contributeurs de son élaboration (au-delà de l’écoute de toutes les parties prenantes pendant la phase de diagnostic, comme vu précédemment) :

  • En 1er lieu, à votre équipe et notamment vos managers: c’est leur feuille de route des prochaines années qui se dessine ; aussi, les associer très en amont est la meilleure façon de les embarquer, de donner le sens, mais aussi de tenir compte de leur expérience et leur ressenti. Si votre schéma directeur établit un certain nombre de chantiers prioritaires, pensez également à désigner et identifier un pilote en charge de chacun ; cela sera clé par la suite pour piloter la mise en œuvre du plan au fil des exercices. Clé aussi pour fédérer les équipes dans sa mise en œuvre et initier les premiers projets, mettre en œuvre les premières décisions.
  • Pourquoi pas à un conseil extérieur: il est en effet fréquent de s’adosser les services d’un consultant externe pour contribuer à l’élaboration du schéma directeur ; outre le temps dégagé sur cette activité structurante mais dense, l’apport d’un regard externe est avant tout un levier pour ouvrir le champ des possibles, avoir accès à des datas, benchmarks, solutions tierces, challenger l’existant par un regard externe, neutre, vierge d’a priori et de résistances au changement et donc plus à même de faire bouger les lignes.

4/ Ne pas considérer que le travail est terminé quand le schéma directeur est validé : certes, l’élaboration du schéma directeur est un travail de longue haleine (3 à 9 mois en moyenne) et la tentation pourrait être d’estimer la mission accomplie une fois le document validé. On en est loin. Il doit vivre dans le temps et il est fondamental de le réinterroger périodiquement (par exemple dans des points d’étapes semestriels) pour faire le point et rendre le compte de son avancement et réévaluer ce qui doit l’être, si nécessaire.

Voilà les points que nous vous conseillons d’aborder dans une revue intermédiaire :

  • Contexte et faits marquants des mois écoulés
  • Retour « critique » sur l’alignement avec les axes stratégiques du SI initialement établis : sont-ils « dans les clous », faut-il nuancer, réévaluer pour rectifier le tir ? (parce que difficulté…)
  • Revue et météo des grands chantiers : ce qui a été réalisé, les forces dégagées, difficultés rencontrées, prochaines étapes structurantes, tendance
  • Révision de la roadmap en termes de planning, avec mise en perspective des projets terminés et des plannings tenus ou éventuellement révisés (et nouveaux projets émergents)

5/ Ne pas négliger la communication autour du schéma directeur

Etablir un schéma directeur informatique est en soit un projet, et comme tout projet, il ne faut pas oublier de penser à sa communication. C’est en effet un formidable outil pour expliquer à l’ensemble de l’organisation (entreprise ou institution) les enjeux que s’apprête à relever la DSI, le rôle qu’elle entend jouer dans les prochaines années.

Dès lors, chaque étape compte et doit être accompagnée d’un dispositif de communication adapté au contexte : du kick-off – annonce de la démarche d’élaboration, qui servira de sensibilisation, aux repères à partager à chaque étape clé jusqu’à la validation finale du schéma directeur. Pour chacune, il est important de se mettre à la place du public cible : pour faire comprendre, convaincre ou adhérer, il faut en premier lieu que l’auditoire parvienne à nous suivre, et pour cela penser systématiquement à s’adapter à son audience, quitte à vulgariser certains concepts, penser à éclairer certains enjeux et ne surtout pas jargonner.

Dernier conseil lié, une fois le fond acté, ne négligez pas la forme sur laquelle va se jouer une grande partie de l’évaluation : le schéma directeur est en soit un support de communication dont le partage et l’appropriation ne sont pas à négliger car ils feront d’une certaines manière autorité dans les moyens à venir, il est donc intéressant de travailler sa propre forme (par exemple, en faire des abstracts ou synthèses plus accessibles) pour ainsi contribuer au marketing de la DSI.