Planning Gantt : quel rôle dans les DSI ?

La planification est une étape essentielle dans l’organisation et pour la réussite d’un projet. Cela est vrai dans tous les domaines, mais particulièrement dans l’informatique, secteur dans lequel les projets sont nombreux et souvent d’ampleur. Le planning ou diagramme de Gantt est un outil ancien qui s’est donc naturellement imposé dans la panoplie du chef de projet, a fortiori du chef de projet informatique. À quoi sert-il ? Quels sont ses atouts ? Comment l’exploiter au mieux ? Éléments de réponse.

Un diagramme de Gantt, c’est quoi ?

Le planning Gantt est un outil de planification de projet qui permet de visualiser les différentes tâches à accomplir ainsi que leur durée et leur ordre chronologique. Depuis plus d’un siècle, désigné du nom de son créateur américain, il s’est imposé pour l’organisation et le management de projets et est toujours considéré comme une référence dans le domaine.

On parle de planning mais aussi de diagramme de Gantt car cette planification passe par une représentation visuelle simplifiée : les tâches sont matérialisées par des barres horizontales, la durée de chaque tâche est représentée par la longueur de la barre.

Chaque barre permet ainsi de visualiser :

• la date à laquelle la tâche doit être achevée
• son pourcentage d’avancement
• les tâches qui peuvent être réalisées en parallèle, simultanément
• les dépendances et interdépendances entre les différentes tâches, certaines ne pouvant commencer qu’une fois que d’autres sont terminées.

Classiquement, un diagramme de Gantt est composé de 4 types d’objets

1. Les Phases : elles représentent les grandes étapes du projets (Conception, Réalisation, etc.).
2. Les Activités : elles désignent des tâches ou actions à réaliser par de acteurs (ex : « Rédaction des spécifications générales ») au sein de chaque grande phase
3. Les Jalons : ils correspondent à une date clé du projet (ex : un livrable, une instance de validation, etc.). Ils peuvent être qualifiés de « Mise en service » pour marquer les jalons importants d’aboutissements du projet.
4. Les Lots : ils sont utiles pour découper et représenter des projets complexes (et se composent eux-mêmes de phases, activités, jalons)

Un planning Gantt, à quoi et à qui ça sert ?

Si la planification Gantt est aussi courante dans les directions informatiques, c’est qu’elle est utile à plusieurs typologies d’acteurs, en répondant à des besoins variés, à différentes étapes de la vie du projet.

1 | En initialisation : le diagramme de Gantt pour le chef de projet

C’est logiquement le point de départ. Le planning Gantt est avant tout un outil d’organisation utile au chef de projet. Bien en amont du lancement d’un nouveau projet, il va lui permettre d’en définir les étapes clés, leur durée et d’assigner des responsables à chaque tâche.

Rappelons le, la définition même d’un projet – qui le différencie d’une activité récurrente – est d’être un processus borné dans le temps, avec un début, une fin, et une date de livraison. Ainsi, un projet, quelque soit la méthode avec laquelle il est géré (cycle en V ou agile), peut de façon très sommaire se séquencer en 3 grandes parties :

Concrètement, avec l’aide d’un Gantt, le chef de projet va pouvoir découper chaque phase du projet, estimer le nombre de jours nécessaires pour réaliser chacune, et à partir de là, échafauder la durée globale de son projet.

Rétroactivement, cette élaboration va lui permettre d’établir un rétroplanning : à partir d’une date de livraison souhaitée, il peut déduire la date de démarrage nécessaire pour tenir les délais attendus et mobiliser les équipes en conséquence, en cohérence avec les autres projets du portefeuille.

2 | En suivi de projet : le diagramme de Gantt pour animer l’équipe projet et réussir sa gestion opérationnelle

Une fois le projet lancé, le diagramme de Gantt va permettre à chaque acteur mobilisé d’avoir une vue d’ensemble du projet et de visualiser de manière claire et concise ses différentes étapes.

Sa représentation visuelle favorise, pour chaque membre de l’équipe, la bonne compréhension de son rôle dans le projet, des implications de chaque action, les responsables des tâches et les échéances à tenir. C’est donc un outil qui favorise la collaboration et la bonne coordination des uns et des autres.

Le Gantt permet également de suivre l’avancement du projet. En cela, il est particulièrement adapté aux projets informatiques car il est très flexible et peut être ajusté en temps réel. En effet, les projets informatiques sont fréquemment soumis à des changements (retards, imprévus, problèmes…) et le planning doit être en permanence adapté en conséquence pour garantir sa viabilité. Le planning Gantt permet de prendre la mesure de ces modifications et d’ajuster le planning au réel pour évaluer l’état d’avancement global du projet et la quantité de travail restante (tâches ou activités réalisées à 100% ou restant à faire).

Et c’est vrai quelque soit la méthode retenue pour la gestion de projet. En agile, l’avancement de chaque sprint sera certes suivi dans le détail et géré au quotidien au travers d’outils spécialisés, mais dans tous les cas, la vue « haute » du planning dans son ensemble reste essentielle pour le pilotage du projet et s’inscrit sans difficulté dans un diagramme de Gantt (avec son début, sa fin, son avancement et les jalons de mise en production).

La gestion des interdépendances permet enfin de mettre en lumière des conflits de tâches : retard d’une mission rendant impossible l’exécution d’une autre au moment prévu par exemple.

C’est donc un vrai guide pour mener à bien les projets dans une DSI, et il est d’ailleurs fréquemment utilisé, avec d’autres formes de représentation visuelle type météo, dans les revues périodiques de projet.

3 | En orchestration du portefeuille projets : le macro diagramme de Gantt pour le PMO, le manager, ou le DSI

Dans une Direction des Systèmes d’Information, tous les projets ne se valent pas, que ce soit en termes de valeur pour l’entreprise, d’ampleur de mobilisation requise, de durée de réalisation. En revanche, tous impliquent – à plus ou moins grande échelle – des équipes donc des ressources de la DSI.

Ainsi, si la complexité des projets est variable, le niveau de granularité utile à leur pilotage l’est également. Il n’en reste pas moins important pour la bonne marche d’une direction informatique d’avoir en tout temps une vision macro du portefeuille projets, qui va permettre de le piloter mais aussi, en un coup d’œil, de lire et analyser la feuille de route de la DSI.

La représentation Gantt est alors particulièrement intéressante car elle va permettre de coordonner sur un même plan l’ensemble des projets, quelque soit leur ambition. Pour le PMO ou le manager de la DSI, c’est donc un outil très utile : sans avoir à rentrer dans le détail de tous les projets (qui n’est d’ailleurs peut être pas renseigné), il donne la vision d’ensemble de tous les projets adressés par la direction informatique

Il est donc clé notamment dans les comités de pilotage, pour faire le point sur l’avancement du portefeuille, mesurer les écarts entre le plan prévisionnel et la situation réelle, arbitrer le cas échéant et matérialiser concrètement les conséquences de ces arbitrages.

4 | En reporting et communication : le Gantt du portefeuille pour le DSI et ses interlocuteurs Métiers/Direction

Comme toutes les Directions de l’entreprise, une DSI doit « rendre des comptes » sur son activité et dans tous les cas montrer l’impact de son action. Le diagramme de Gantt – encore une fois appliqué à la vision macro « Gantt du portefeuille projets », permet de nourrir cette vision haute du DSI ; il contribue à donner le sens, d’abord pour l’équipe, mais aussi pour les Métiers, la DG, d’autant que cette représentation graphique favorise l’accessibilité et la bonne compréhension par tous au sein de l’organisation, sans être pour autant expert de la gestion de projet.

La représentation Gantt du portefeuille projets peut ainsi contribuer à faire passer bien des messages :

• Montrer « l’arbre qui cache la forêt » : derrière parfois de gros projets phares que tout le monde a en tête, se cachent aussi souvent une multitude de plus petits projets, moins valorisés, mais qui n’ont pas moins leur pertinence
• Démontrer toute l’activité et la bonne occupation de l’équipe
• Rassurer – si besoin est – sur le fait que les projets agiles s’inscrivent aussi dans une temporalité « bornée »
• Partager avec chaque direction Métiers les projets adressés pour elle-même et pour les autres
• …

Quelle utilité du planning de Gantt dans une DSI ?

Si le diagramme de Gantt s’est autant imposé dans les DSI, c’est qu’il apporte de nombreux bénéfices à la gestion et au pilotage de l’activité de Build, pour tous les acteurs. Il permet notamment de :

• Concilier dans un cadre commundes besoins de gestion et de pilotage différents, avec une maille travail ajustable ; le même outil peut ainsi être utilisé par tous les acteurs de la DSI : chef de projet, PMO, manager, DSI, chacun à son échelle de travail. Par son accessibilité graphique qui le rend très intuitif, il facilite également la collaboration avec d’autre parties prenantes qui interviennent de façon plus ponctuelle et sans être experts sur les projets : collaborateurs des autres directions Métiers de l’entreprise, Direction générale, etc.
• Harmoniser les pratiques et déployer un outil de travail unifié : Issus d’horizons différents, les chefs de projet d’une direction informatique n’utilisent pas forcément tous les mêmes outils de travail. La représentation Gantt – lorsqu’elle est unifiée au travers d’un outil de génération commun – a ce mérite et cet avantage de permettre à tous de capitaliser sur un modèle unique, standardisé. En partageant le même référentiel pour 100% des projets, dans tous les cas de figure, on permet ainsi d’homogénéiser le pilotage de projets hétérogènes – petits ou gros – a fortiori dans un cadre de travail collaboratif ; c’est une façon de ne faire qu’un et de mettre en cohérence les actions de toute la Direction.
• Concilier un pilotage global du portefeuille avec des méthodologies de gestion de projet diverses : la situation est de plus en plus courante dans les DSI : certaines équipes projet travaillent en mode agile, alors que d’autres restent sur le schéma plus « classique » de cycle en V. Si le planning Gantt est peu adapté à ces méthodes agiles pour la gestion de projet, il est quand même pertinent et recommandé d’intégrer les projets agiles dans la vision d’ensemble du portefeuille. Pour ce faire, on peut simplement poser un début de projet, une fin (qui peut être la cible de livraison d’une 1^re version fonctionnelle), des jalons de mise en service, sans doute deux premières phases de prototype et de pilote, et les phases suivantes peuvent être matérialisées par le nombre de sprint.
• Gagner en efficacité en facilitant la consolidation du « Gantt du portefeuille projets » et en évitant l’écueil des ressaisies. C’est tout l’intérêt d’un diagramme de Gantt synthétisant l’ensemble du portefeuille dans une vision simplifiée de type macroplanning, autogénéré à partir de tous les Gantt des projets :  on peut alors effectuer des allers-retours du macro vers le micro, et inversement,  du top>down vers le bottom>up, sans pour autant demander aux acteurs à l’interface des deux besoins (souvent le chef de projet) de mettre à jour en doublon le planning détaillé et le macro-planning, activité qui suscite naturellement une certaine résistance.
• Devenir un véritable support d’analyse, de pilotage et accélérer les prises de décision. Il est rare qu’un projet ne se déroule comme prévu au départ. Si le planning Gantt est un outil vivant qui permet à chacun de savoir où on est vraiment à un instant T, il est également très intéressant de s’en servir pour révéler et mesurer les écarts, en comparant la vue réelle avec les situations prévisionnelles antérieures. Cela permet par exemple de capitaliser sur le retour d’expérience pour revoir des abaques suite à une mauvaise évaluation du

Du côté du pilotage du portefeuilles, la mise à jour du Gantt permet très facilement de reconfigurer la roadmap pour tirer meilleur parti des ressources disponibles. Ainsi, disposer d’un diagramme de Gantt du portefeuille projets permet d’accélérer les prises de décision.  À condition qu’il soit juste et que les données sur lesquelles lequel le DSI ou le PMO se fonde pour prendre des décisions soient effectivement à jour de l’avancement de chaque projet.

Les clés du succès d’un bon diagramme de Gantt

• Travailler dans un Gantt unique pour toute la DSI: chaque chef de projet et son équipe disposent bien d’une vue détaillée pour la gestion opérationnelle, et la Direction a accès à une vue synthétique, généralement suffisante, pour le niveau de pilotage requis. L’unicité du Gantt garantit en revanche la cohérence des données, « sans couture ».
• Se contenter de schématiser les projets simples pour gagner en efficacité. On l’a déjà vu, tous les projets ne se valent pas et tous ne nécessitent pas de « sur-investir » leur planification. Pour permettre une vision d’ensemble, on peut ainsi, en l’absence de complexité, adopter un découpage classique en 3 phases (conception, développement, déploiement) et leur attribuer des unités de temps standards. Cela peut suffire à donner un ordre d’idée de planification du projet, dans les grandes masses, sans qu’il y ait besoin d’approfondir avec plus de détails. Certains logiciels du marché comme Abraxio proposent d’ailleurs cette fonctionnalité de façon générique ou personnalisée.
• Automatiser les incidences des décalages de planning. Les diagrammes de Gantt doivent être des outils vivants, dynamiques, qui s’ajustent à la réalité du projet. Leurs mises à jour sont donc appelées à être fréquentes, le plus souvent possible en temps réel. S’ils peuvent être réalisés à partir de solutions bureautiques (de type Excel ou Powerpoint), on s’épargnera des mises à jour fastidieuses et chronophages en utilisant un logiciel de planification dédié, qui automatise et recalcule automatiquement, par exemple, les incidences des retards sur les tâches dépendantes.

Quel outil pour le diagramme de Gantt dans la DSI ?

La planification Gantt étant courante, le marché propose de nombreuses solutions plus ou moins élaborées pour exploiter ce type de formalisation. Le choix de l’outil doit être orienté par les besoins – souvent hétérogènes des acteurs de la DSI :

• Outils bureautiques de type Excel ou Powerpoint: accessibles par tous, sans coûts additionnels, ils ont comme limites les plus courantes le fait de ne pas être collaboratifs et très difficiles à mettre à jour et consolider
• Outils dédiés à la gestion de projet: de grands acteurs du marché proposent des solutions de pilotage de projets avec des Gantt très aboutis ; s’ils ont le mérite d’être très complets pour le PMO ou le chef de projet expert, ils peuvent être plus difficilement accessibles à des collaborateurs avec une culture projet moins approfondie. Dès lors, passé les bonnes intentions du démarrage, l’utilisation du logiciel se fait de moins en moins fréquente et la solution retenue tombe en déshérence, malgré des coûts d’abonnement souvent substantiels. On se retrouve avec une gestion de projets à deux vitesses, les « experts » et les autres, ce qui est également dommageable pour la dynamique de la Direction des Systèmes d’information.
• Outils dédiés au pilotage du portefeuille : généralement pensés dans une optique de reporting, il manque le versant opérationnel de la gestion de projet. Cela en fait des outils trop simplistes pour le chef de projet qui est alors obligé de saisir ses données dans 2 solutions distinctes. Pour le DSI, la solution est imparfaite également car elle ne lui permet pas de descendre dans la profondeur d’un projet s’il a besoin de détails ou si on lui en demande.
• Outils de pilotage dédiés à la DSI, comme Abraxio. Ils permettent de concilier dans un logiciel unique les besoins de management des projets et des portefeuilles projets de toute la DSI, avec des vues de travail adaptées aux besoins de chaque acteur. Avec un niveau de complexité adapté aux vrais besoins, sans « sur-fonctionnalités », ils couvrent l’essentiel des attentes de planification avec efficacité, performance, facilité d’usage et d’appropriation.

C’est la seule façon de permettre au DSI et à ses équipes d’avoir, sans couture, la vision d’ensemble du portefeuille projets et de la roadmap. Le DSI est ainsi certain d’exploiter et de partager une vue toujours à jour, qui lui permet de faire des allers retours entre le macro et le micro, sans pour autant occasionner de double saisie donc de double travail de la part de ses chefs de projet.