Quels sont les 9 leviers pour valoriser la DSI dans un contexte incertain ?

La DSI évolue dans un environnement toujours plus incertain : pression budgétaire, pénurie de talents IT, exigences accrues en cybersécurité et transformations numériques qui s’accélèrent. Pourtant, une minorité de DSI dispose d’une stratégie de communication formalisée. Dans ce contexte, savoir valoriser ses choix, ses contraintes et sa contribution stratégique devient essentiel pour préserver sa légitimité, défendre son budget et renforcer la confiance des parties prenantes.

La Direction des Systèmes d’Information (DSI) évolue aujourd’hui dans un environnement économique, technologique et organisationnel de plus en plus incertain. Accélération des cycles de transformation numérique, pression budgétaire, pénurie de compétences IT, exigences croissantes en matière de cybersécurité et de conformité réglementaire : la DSI est soumise à des tensions permanentes.

Dans ce contexte, sa posture ou sa performance peuvent être remises en question, sa légitimité challengée, et sa visibilité auprès des métiers ou du Comex peut se brouiller.

Le Baromètre 2025 de la maturité du pilotage de la DSI (Abraxio) révèle que seule une minorité de DSI (22 %) dispose d’une stratégie de communication et de marketing formalisée, alors même que la complexité des enjeux nécessiterait une parole structurée, audible et proactive.

Dans les périodes d’incertitude, la DSI ne peut se contenter d’être performante sur le plan opérationnel : elle doit aussi savoir faire reconnaître sa valeur, ses arbitrages, ses contraintes, et sa contribution stratégique aux métiers. Cela implique de s’adresser différemment à chaque partie prenante – équipes internes, directions métiers/clients internes, COMEX, partenaires externes – avec des messages ciblés, portés par des formats adaptés (tableaux de bord, roadmaps, récits de projets, retours d’expérience…).

Plus que jamais, une communication maîtrisée permet à la DSI de défendre ses choix, de préserver ses marges de manœuvre et notamment son budget, de nourrir la confiance et d’éviter l’isolement dans les phases de tension.

Qu’entend-on par marketing-communication de la DSI ?

Le marketing et la communication de la DSI désignent l’ensemble des actions visant à valoriser, rendre visible et compréhensible l’activité de la DSI auprès de ses différentes parties prenantes, et elles sont nombreuses : collaborateurs internes à la DSI, directions métiers, Comex, utilisateurs finaux au sein de l’entreprise, partenaires externes, candidats… 

Il ne s’agit pas de “vendre” la DSI comme une marque (quoique certaines DSI parmi les plus matures sur la question aillent jusque là, avec des effets très positifs) mais bien de traduire sa stratégie, ses priorités, ses services et ses réussites de manière claire, accessible et engageante.

Cela passe par des supports (catalogue de services, roadmaps, tableaux de bord, retours d’expérience), des formats narratifs variés (témoignages, use cases, storytelling), mais aussi par une posture relationnelle : faire de la DSI un acteur à l’écoute, proactif et aligné avec les enjeux stratégiques et business de l’entreprise. C’est à la fois un levier de légitimité, d’influence, et de performance organisationnelle.

Tous les leviers ne doivent pas être actionnés en même temps. Il s’agit de prioriser : diagnostiquer la perception de la DSI par chaque partie-prenante, identifier les attentes critiques de chaque interlocuteur, et bâtir un plan d’action marketing et communication aligné avec le contexte et la stratégie globale de l’organisation.

Dans ce cadre, communiquer doit devenir un vrai réflexe, une démarche continue, composante à part entière de l’activité. Elle permet à la DSI de consolider ses positions dans un écosystème instable, d’incarner le sens de sa mission, et de continuer à jouer son rôle moteur dans l’innovation numérique.

Dans un contexte incertain, quels leviers activer de façon prioritaire ? Réponses.

1. Affirmer le rôle stratégique de la DSI grâce à la communication

Dans un contexte où la pression sur les budgets s’accentue, la DSI doit plus que jamais combattre l’image d’un centre de services techniques et toujours “trop cher” qu’on lui attribue encore trop souvent.

Elle doit au contraire affirmer son positionnement stratégique au sein de l’organisation et porter une proposition de valeur claire auprès des directions métiers et de la Direction Générale. Pourtant, selon le cabinet Talisker qui a réalisé une étude très complète sur le sujet en 2024, si 85 % des DSI prennent en compte les attentes de leurs clients internes pour définir leur positionnement, seules 62 % s’alignent réellement sur les priorités stratégiques de l’entreprise.

Ce positionnement doit être travaillé, formalisé, partagé : quel rôle la DSI joue-t-elle dans la transformation numérique ? Quels bénéfices concrets génère-t-elle pour l’organisation ? Quels processus, quels outils ou quels arbitrages contribue-t-elle à optimiser ?

L’enjeu est double : changer l’image d’un centre de coûts en acteur créateur de valeur, et bâtir une communication fondée sur des preuves tangibles – retours sur investissement, indicateurs de performance, gains métier. En exposant de manière structurée et régulière les résultats obtenus, la DSI crédibilise son action et renforce sa place dans les choix stratégiques de l’organisation.

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Travailler et formuler la proposition de valeur de la DSI : définir les piliers de sa contribution à la stratégie de l’entreprise (efficacité opérationnelle, innovation, sécurité, conformité…) et les formuler dans un message clair, partagé au sein de la DSI, de l’organisation, comme à l’extérieur.
• Mettre en place un reporting orienté valeur : créer un tableau de bord de pilotage montrant les bénéfices concrets des projets IT pour les métiers (productivité, coûts évités, satisfaction utilisateur, time-to-market…), et le partager régulièrement avec les instances dirigeantes.
• Construire un plan de communication autour des impacts métier : identifier les projets les plus significatifs, quantifier les résultats obtenus, et en faire des supports de communication internes (infographies, bilans trimestriels, présentations métiers), pour ancrer la DSI dans une logique de performance business.

2. Communiquer sur la stratégie : rendre la roadmap lisible et engageante

Une DSI sans vision ni cap visibles est perçue comme exécutante. Pourtant, selon le baromètre Abraxio 2025, seules 39 % des DSI partagent leur roadmap au-delà du comité de direction. Résultat : des incompréhensions sur les arbitrages, une perception erronée des priorités, et parfois un manque d’adhésion aux projets les plus structurants.

Partager une roadmap ne signifie pas publier un planning technique. Il s’agit de traduire la stratégie SI en langage “business” accessible à tous, de rendre lisibles les priorités, et d’associer les parties prenantes à la trajectoire. Dans un contexte incertain, la visibilité sur la feuille de route devient un facteur de confiance pour les parties prenantes. 

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Construire une version “grand public” de la roadmap DSI, orientée sur les résultats attendus et non les jalons techniques, avec un format visuel (infographie, frise chronologique).
• Organiser des présentations trimestrielles de la feuille de route, en valorisant les liens entre projets SI et enjeux business.
• Partager un tableau de bord, accessible à tous, pour suivre l’avancement des grandes initiatives mais aussi de l’activité dite de “run” selon des axes analytiques croisés, corrélés aux axes stratégiques de l’organisation.    

3. Impliquer les métiers : faire de la communication un processus collaboratif

La communication de la DSI ne doit pas rester une affaire interne. Dans une démarche de co-construction, associer les métiers aux décisions et aux messages renforce la légitimité de la DSI. Selon Talisker, les DSI qui impliquent systématiquement les directions opérationnelles dans leurs actions de communication constatent +32 % de collaboration active sur les projets IT.

En associant les utilisateurs aux choix, aux priorités, et à la narration des projets, la DSI sort d’un modèle descendant pour devenir un acteur transversal, co-pilote des transformations. Cela crée un effet miroir : plus la DSI casse les silos et donne la parole aux métiers, plus elle est écoutée en retour.

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Constituer un “comité des métiers ambassadeurs”, composé de référents internes qui participent aux choix de communication, testent les messages et relaient les informations dans leur direction.
• Co-animer des présentations projets ou des communications produits avec les représentants côté “client”, pour porter un message unifié et valoriser la coopération.
• Organiser des ateliers à la fin des projets, permettant aux métiers et à la DSI de rédiger ensemble une synthèse des résultats atteints.

4. Capitaliser sur les succès : transformer les projets réussis en vecteurs de reconnaissance

Dans beaucoup d’organisations, les fins de projets IT, et donc les réussites, passent inaperçues. Le rythme est tel qu’un projet chasse l’autre et que l’on ne prend pas le temps de marquer, à défaut de célébrer, les fins de projet.

Or, dans un environnement où la DSI peut parfois être perçue comme “coûteuse” ou “réactive”, capitaliser sur les réussites est un levier essentiel pour faire évoluer cette image. L’étude Talisker révèle que 58 % des DSI ne formalisent pas la communication autour des projets terminés, alors même que ces récits sont les plus crédibles aux yeux des métiers.

Il s’agit ici de transformer les réalisations opérationnelles en témoignages de valeur, en cas d’usage concrets et en éléments de preuve pour les parties prenantes et notamment pour la direction générale. En communiquant sur les gains métiers, les retours utilisateurs et les enseignements tirés, la DSI bâtit une narration continue de sa contribution.

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Documenter chaque projet achevé sous forme de “success story” interne, avec une synthèse visuelle (bénéfices, indicateurs, retours utilisateurs).
• Impliquer les sponsors métiers dans des interviews croisées (DSI + client interne), pour donner une voix crédible à la réussite commune.
• Célébrer les fins de projets avec les équipes de la DSI et les parties prenantes impliquées.

5. Définir et valoriser le catalogue de services de la DSI

Dans un contexte économique dégradé où les organisations – publiques ou privées – doivent concilier réduction des coûts sans rogner sur l’innovation et la transformation, le catalogue de services, qui formalise ce que la DSI propose à l’entreprise, devient un levier stratégique. Il clarifie l’offre, renforce la légitimité, facilite le dialogue budgétaire avec les métiers et la direction financière, et valorise les services à forte valeur ajoutée. Plus qu’un simple document, c’est un outil de pilotage et de communication qui positionne la DSI comme un acteur professionnel, responsable et aligné avec les priorités business. 

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Définir clairement chaque service avec une description, les modalités d’accès et les engagements associés (coût, SLA, niveaux de services) pour mettre en avant la valeur apportée (vs une posture trop technique de “support IT”).
• Mettre à jour régulièrement le catalogue pour refléter les évolutions de l’offre.
• Soigner la forme du catalogue de services et sa diffusion via des canaux accessibles à tous les utilisateurs comme l’Intranet de l’entreprise. Cela contribue à réhausser l’image parfois malmenée de la DSI, vers de la qualité, de l’ambition, de la rigueur.

6. Renforcer la cohésion et la transparence de la DSI

En période incertaine, la communication interne à l’intérieur de la DSI mais aussi la manière dont la DSI communique et informe tous les salariés de l’entreprise sur ses actions est clé.

La transparence doit aujourd’hui, encore plus qu’avant, être un maître-mot de la DSI : faire de la pédagogie sur les actions menées, l’utilisation de son budget, la manière dont sont consommées les ressources, etc.

En complément, le développement de la communication est essentiel pour fédérer les équipes autour d’objectifs communs, d’autant plus quand les perspectives se dégradent. Être transparent, sans être alarmiste, favorise la solidarité d’une équipe, la meilleure compréhension des décisions prises, l’alignement, l’adhésion.  

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Travailler des représentations graphiques de l’activité de la DSI pour favoriser la pédagogie autour de son action : un iceberg pour montrer que 70 ou 80% du budget est consacré par les activités de run, un treemap pour visualiser la répartition du portefeuille de projets, etc.
• Organiser de réunions régulières pour favoriser les échanges et recueillir les feedbacks.
• Utiliser des outils collaboratifs pour faciliter la communication entre les équipes.

7. Recruter et fidéliser les talents : affirmer la DSI comme employeur technologique crédible

Dans un contexte de tensions sur les compétences numériques, les DSI font face à une double urgence : attirer des talents compétents et fidéliser les collaborateurs existants. Le marketing RH appliqué à la DSI devient ainsi un impératif. Cela alors que les profils IT les plus recherchés sont en position de force : ils choisissent leur entreprise autant, si ce n’est plus, que l’inverse.

Mettre en valeur l’environnement de travail, les projets technologiques stimulants, ou les valeurs d’équipe devient un levier de différenciation puissant. La communication externe (LinkedIn, salons, site carrière) et interne (témoignages, onboarding, parcours) est donc un outil clé de rétention et de recrutement dans un marché ultra-concurrentiel.

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Travailler en étroite collaboration avec la Direction des Ressources Humaines (DRH) pour valoriser les atouts RH de la DSI par rapport à d’autres structures : carrières, mobilité, culture, conditions de travail, etc. Compte tenu de la tension sur le recrutement, les DSI bénéficient parfois d’un traitement “à part”.
• Valoriser les collaborateurs dans des portraits vidéo ou des interviews, diffusés en interne ou sur LinkedIn, pour incarner l’expertise, la diversité des profils et expertises et la culture d’équipe.
• Formaliser un parcours d’intégration et de développement personnalisé pour chaque nouveau talent (mentorat, formations, certifications), puis le communiquer auprès des candidats potentiels.

8. Développer le personal branding du DSI et de ses managers

Le personal branding consiste à promouvoir les compétences et les réalisations des membres de la DSI. Dans un contexte tendu, un bon personal branding du DSI et de ses managers clés contribue à faire exister la DSI ainsi qu’à valoriser son engagement dans l’entreprise.

Étroitement lié à la question du leadership, le personal branding est doublement positif, car sa résonance externe rejaillit positivement sur l’interne. Résultat : un DSI qui “joue le jeu de la communication”, “qui se mouille”, qui s’engage, se rend visible et renforce son poids dans l’entreprise et son influence sur les prises de décision. 

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• En tant que DSI ou manager d’équipe, partager régulièrement son expertise et ses réussites sur Linkedin, et même l’actualité de son entreprise. Varier les prises de paroles : publications personnelles, curation et repartage de contenus, commentaires de posts pertinents par rapport à l’activité.
• Organiser des événements internes pour mettre en lumière les talents de la DSI (conférences, webinaires, tables-rondes), exister dans les supports de communication interne de l’entreprise.
• Ne pas hésiter à prendre la parole dans les médias spécialisés, ou à intervenir à l’occasion d’événements organisés par des clubs de DSI ou des partenaires (tables-rondes, webinaires, etc). En renforçant la visibilité du DSI ou de ses porte-paroles, ce type d’actions nourrit la fierté d’appartenance des équipes et participe au rayonnement de la DSI tant en interne qu’en externe.  

9. Anticiper et réagir efficacement en cas de crise

La gestion de crise est un exercice que les DSI connaissent bien, notamment à travers les plans de continuité d’activité (PCA) ou de reprise après sinistre (PRA).

Pourtant, la dimension communication de ces plans est encore trop souvent négligée. Or, une crise – cyberattaque, panne majeure, fuite de données, etc. – peut survenir à tout moment, indépendamment du contexte économique. Et sans une stratégie de communication préparée, les conséquences peuvent être démultipliées : perte de confiance, désorganisation de l’activité, atteinte à la réputation de la DSI, voire de l’entreprise.

Il est essentiel de distinguer la communication de crise (situation exceptionnelle, nécessitant une mobilisation rapide, des messages maîtrisés, et des canaux sécurisés) de la communication d’incident, plus courante, mais tout aussi stratégique à long terme. Une application indisponible, un ralentissement prolongé ou des bugs répétés peuvent altérer la perception de fiabilité de la DSI, surtout si la communication est absente ou mal gérée. Dans les deux cas, la crédibilité de la DSI est en jeu, et la préparation reste la meilleure défense.

✅ Trois actions concrètes à mettre en place

• Formaliser une stratégie de communication de crise : identifier différents scénarios types (cyberattaque, rupture de service critique, incident RGPD…), prévoir les messages-clés, les rôles de chacun, les canaux alternatifs en cas d’indisponibilité des outils habituels (messagerie, intranet, etc.).
• Traiter la communication d’incident comme un enjeu d’image : standardiser des messages clairs, transparents et rassurants en cas de dysfonctionnements, mettre en place un processus de suivi et d’information régulière pour les utilisateurs concernés.
• Tester et former régulièrement les équipes : organiser des exercices de simulation de crise incluant le volet communication, et former les collaborateurs clés (DSI, chefs de projet, responsables support) à la posture à adopter face aux utilisateurs, à la direction générale ou aux partenaires externes.

Conclusion

Le marketing et la communication ne sont pas des options pour la DSI : ce sont des leviers structurants de sa légitimité, de sa capacité d’influence et de sa contribution à la stratégie de l’entreprise. Si en période stable, cette démarche est essentielle, en période de tension elle devient vitale. Quand les ressources se raréfient, que les arbitrages se durcissent et que les priorités sont contestées, la DSI ne peut pas se contenter de rester discrète.

Elle doit affirmer sa proposition de valeur, montrer sa contribution aux enjeux métiers et renforcer la confiance de toutes ses parties prenantes. Autrement dit, ne pas subir le contexte, mais s’en saisir pour renforcer son positionnement.

En activant avec discernement les différents leviers développés dans cet article – visibilité interne, valorisation des succès, implication des métiers, image employeur… – la DSI se donne les moyens de ne plus être perçue comme un centre de coûts, mais comme un acteur stratégique, crédible et incontournable de la valeur des entreprises.