Pourquoi le DSI est-il le dernier membre du CODIR à piloter dans Excel ?

La plupart des comités de direction ont franchi le pas. Un membre est resté sur le quai.

Le directeur financier consolide en un clic et révise ses prévisions en continu. Le directeur marketing connaît son coût d’acquisition à l’euro près. Le directeur commercial suit son pipeline en temps réel. Le DRH pilote effectifs, compétences et recrutements dans un outil conçu pour lui.

Et le DSI ouvre Budget_IT_2027_v7_FINAL_bis.xlsx.

Selon Gartner, 78 % des DSI utilisent le tableur comme principal outil de gestion budgétaire.

Si vous en faites partie, ce n’est pas un défaut de méthode. C’est un fait de structure. Et il appelle quatre affirmations.

1. Ce n’est pas un problème de compétence

Commençons par écarter l’explication facile.

Les DSI ne sont ni moins rigoureux ni moins méthodiques que leurs pairs du comité de direction. Ils pilotent des systèmes d’une complexité que peu de directions égalent, avec des exigences de disponibilité et de sécurité rarement aussi fortes ailleurs.

Le tableur n’est pas le symptôme d’un déficit de méthode. Il est ce qui reste quand les outils disponibles n’ont pas été pensés pour piloter une DSI.

2. Quatre causes structurelles, aucune individuelle

Un mandat qui ne demandait pas de prouver. Pendant trente ans, le mandat de la DSI tenait en une phrase : que ça marche. Aucun reporting de valeur stratégique n’était attendu, donc aucun outil n’a été construit pour le produire. Ce mandat s’est depuis durci. Selon le Gartner CIO Agenda 2026, 57 % des DSI subissent une pression pour améliorer la productivité IT et 52 % pour réduire les coûts. Faire plus, dépenser moins, sans instrument dédié.

Un périmètre fragmenté par construction. Budget, projets, fournisseurs, équipes, infrastructure, risque : aucune autre direction ne cumule autant d’objets de nature différente. Le tableur n’est pas la cause de cette fragmentation, il en est la conséquence. Il est le seul outil assez souple pour tout accueillir. C’est précisément pour cela qu’il ne pilote rien.

Une culture qui valorise la construction plus que la gestion. Beaucoup de DSI ont bâti leur parcours sur l’excellence technique. On leur demande aujourd’hui de défendre un budget en retour sur investissement et en valeur stratégique, face à un comité qui parle ce langage depuis longtemps. Ils ont rarement reçu les instruments de cette conversation.

Des outils pensés pour la salle des machines, pas pour la passerelle. Le directeur financier a son ERP, le marketing son CRM, les ressources humaines leur SIRH. La DSI a hérité d’outils de gestion de services et de portefeuilles de projets, conçus pour l’exécution technique, ou de solutions financières taillées pour les très grands comptes. Rarement pour une DSI d’ETI qui doit rendre compte, chaque trimestre, à son comité de direction.

Quatre manques. Une seule fonction les porte tous.

3. Le statu quo a un prix, et il est déjà payé

Il coûte en crédibilité. Selon le Logicalis Global CIO Report 2026, mené auprès de plus de mille DSI, 62 % reconnaissent avoir déjà transigé sur leur gouvernance faute d’outils ou de connaissances. On demande au DSI de répondre en séance sur le retour de son budget, sans lui en avoir donné les moyens. Or un budget qu’on ne peut pas expliquer en séance se défend moins bien au moment des arbitrages.

Il coûte en résultats. Selon Gartner (2024, plus de 3 100 DSI interrogés), seules 48 % des initiatives digitales atteignent ou dépassent leurs objectifs. Là où DSI et directions métiers pilotent ensemble, la proportion monte à 71 %. L’écart ne tient pas au talent des équipes. Il tient à la manière de piloter, et à la capacité de voir une dérive quand elle commence.

Il coûte en capacité à faire. Un budget reconduit à l’identique n’est pas un budget stable, parce que les coûts récurrents, eux, ne le sont pas. Licences, abonnements, maintenance : ces coûts augmentent chaque année. Les éditeurs de logiciels relèvent leurs tarifs d’environ 9 % par an (Vendr, 2024). Prenons une DSI dont l’enveloppe vaut 100 : 60 couvrent les coûts récurrents, 40 financent les projets. Si l’enveloppe ne bouge pas et que le récurrent suit ce rythme, chaque hausse se prend sur les projets. Il reste 35 la première année, 29 la deuxième, 22 la troisième. En trois exercices, près de la moitié de la capacité à lancer des projets a disparu, sans qu’aucune décision n’ait été prise. C’est l’érosion du pouvoir d’achat IT : ce que le budget permet réellement de faire, une fois absorbée la hausse mécanique des coûts récurrents. Le DSI qui le mesure peut le défendre en comité. Celui qui ne le mesure pas le découvre le jour où les projets ne passent plus.

Souvent, on reproche à l’IT de “coûter cher”, de ne pas sortir grand-chose, ou pas si souvent… Grâce à Abraxio, j’ai été capable de démontrer qu’avec le SI dont j’ai hérité, le simple fait de tourner la clé le 1er janvier va coûter tant, et qu’on n’y échappera pas sans changements de fond sur certains sujets.

Alexis Fosseux, DSI, KAPORAL

4. L’intelligence artificielle ajoute une raison de ne plus attendre

L’IA s’installe dans les budgets. Selon le Baromètre Abraxio Budget 2027 de la DSI, 84 % des DSI augmentent leur budget IA, de loin la plus forte hausse tous postes confondus. Mais 71 % de ceux qui l’augmentent ne l’ont pas encore isolé dans une enveloppe dédiée. Une dépense qui croît sans être isolée est une dépense qu’on ne pilote pas.

L’IA pose aussi une exigence nouvelle. Elle ne raisonne que sur ce qu’elle peut lire : des coûts, des projets, des fournisseurs, des équipes, reliés entre eux. L’IA ne nettoie pas vos données. Elle les consomme. Des fragments répartis dans des tableurs, elle les traitera avec la même assurance que des données fiables.

Un pilotage sous tableur était une contrainte. Avec l’IA, il devient un frein.

Nos quatre convictions

1. Une direction informatique est une direction stratégique, pas un centre technique.
   Elle porte des risques réglementaires majeurs et conditionne la capacité de l’organisation à se transformer. Elle mérite les mêmes instruments que les autres directions.
2. La donnée de pilotage de la DSI mérite le même traitement.
   Aucune direction financière ne consoliderait son compte de résultat dans un tableur partagé. La DSI ne devrait pas avoir à le faire non plus.
3. Un pilotage qui dépend d’une personne n’est pas un pilotage, c’est un risque. Quand l’exercice budgétaire s’arrête parce qu’une personne est absente, il s’agit d’un risque de continuité. L’informatique sait traiter ce type de risque partout ailleurs. Elle peut le traiter pour elle-même.
4. Le sujet n’est pas l’outil, il est le mandat.
   Sortir du tableur n’est pas un projet informatique. C’est la décision d’assumer que la DSI se dirige comme une direction, et se présente comme telle.

À quoi ressemble la suite

Vous entrez en comité avec des données de budget, de projets et de fournisseurs à jour, et défendables.

Les écarts se repèrent au fil de l’exercice, pas à la clôture. Les arbitrages se prennent sur une information fraîche.

L’informatique ne se présente plus comme une ligne de coût, mais comme un portefeuille d’investissements, avec la même précision que le compte de résultat du directeur financier.

Un DSI ne gère pas de l’informatique. Il dirige une activité qui produit de la technologie.

Si vous pilotez encore dans un tableur, ce n’est pas par manque de compétence. La décision vous appartient.

Les outils existent : Abraxio est la plateforme de pilotage de la DSI : budget, projets, fournisseurs, équipes. Elle accompagne aujourd’hui 450 DSI. Ce manifeste est signé par toute l’équipe, parce que c’est ce que nous croyons tous.