Comment Gérer un Budget DSI ?

Peut-être encore plus que dans les autres services, le budget de la direction informatique se doit d’être géré de près. Parce qu’aucune entreprise ou organisation publique ne saurait fonctionner sans IT, il faut « tenir les cordons de la bourse » sur la durée, tout au long de l’exercice, pour garder le cap et maintenir les objectifs, et ce d’autant plus que dans les finances de l’entreprise, le poids global du budget informatique est important. 

Alors comment gérer et maîtriser le budget de la DSI ? Éléments de réponses autour de cinq questions clés.

1- POURQUOI gérer le budget de la DSI ?

La question peut sembler évidente. Pourtant, s’il n’était pas aussi complexe, on pourrait imaginer que le budget informatique – une fois validé annuellement, soit simplement monitoré « de loin » lors de quelques étapes clés pour s’assurer dans les grandes lignes qu’il reste aligné avec le plan initial, et fasse l’objet d’un atterrissage final en fin d’année. 

Compte tenu des spécificités du budget de la DSI, une telle gestion serait hasardeuse. Un budget IT représente un important volume de dépenses informatiques, de fournisseurs et de ressources à activer, de projets différents à doter… Seul un suivi rapproché permet de ne pas perdre le fil et de garder la maîtrise de l’ensemble.  

Ainsi, comme vu dans un précédent article, même si elle représente une étape importante, la validation du budget primitif de la direction informatique ne marque en aucun cas la fin d’un processus : c’est au contraire là que tout commence. 

Pour le Directeur des Systèmes d’Informations et son équipe, l’enjeu va consister à faire en sorte que son pilotage budgétaire devienne prédictif, pour que son atterrissage final soit conforme au prévisionnel. Ce qui va se jouer tout au long de l’exercice budgétaire, c’est donc la capacité du DSI à agir et arbitrer son budget au fil de l’eau pour avoir le prévisionnel le plus fiable et limiter les écarts entre les ressources et les dépenses. Et ainsi réussir l’alignement entre le prévisionnel et le budget final.

2- Budget de DSI, de QUOI parle-t-on ?

La question se pose à plusieurs titres.

D’abord, quand on parle du budget de « LA » DSI, on parle du budget de la Direction. Mais il faut garder en tête que celui-ci se décompose en « sous-budgets » multiples : budget de fonctionnement (qui agrège toutes les activités dites « de run »), auquel s’ajoutent les budgets des projets (souvent gérés de façon unitaire), ainsi que les budgets transverses.

Autre angle de lecture : la nature du pilotage financier pratiqué dans l’organisation dans laquelle est intégrée la direction informatique, qui va donner le ton sur le type de budget géré par le DSI. Ce choix est très structurant :

• Classiquement, le budget est analysé en vue cash-out, qui peut suffire à grand nombre de directions informatiques. Tous les flux de trésorerie, qu’il s’agisse de dépenses courantes (dites opex) ou d’investissements (capex) , sont alors pilotés comme des coûts « décaissés. » 
• Certaines directions financières pilotent leurs budgets en vue P&L (pour « Profit & Loans »). On intègre alors des amortissements pour lisser dans le temps les investissements. Pour dialoguer avec les DAF sur un pied d’égalité et exploiter des données comparables, certaines directions informatiques vont donc faire le choix de piloter leur budget en P&L, avec les dotations et les charges constatées d’avance notamment. 
• Quant aux structures et administrations publiques, leur gestion budgétaire fait l’objet d’un certain nombre de spécificités qu’on intégrera utilement dans un outil de gestion dédié pour être conforme aux règles de la comptabilité publique.

Il est donc important pour le directeur informatique de définir très en amont quels sont ses objectifs de pilotage budgétaire, le type de budget dont il entend assurer la gestion, de manière à le piloter avec les outils et méthodes appropriés.

3- COMMENT gérer le budget de la DSI ?

La gestion budgétaire représente une part conséquente du management de la DSI, et elle est souvent chronophage faute d’outil réellement dédié. La mise en œuvre de ce plan d’actions en quatre points peut vous rendre de grands services pour optimiser la gestion du budget de votre service informatique :

1- Suivre de près et régulièrement le consommé : c’est le 1er indispensable. Rappelons que l’enjeu de la gestion du budget de la DSI est de faire en sorte que le prévisionnel s’aligne avec l’atterrissage en fin d’année ou d’exercice. Il faut donc suivre au plus près la réalité des dépenses effectuées – le consommé, par rapport à l’engagé. Ce suivi régulier est clé pour :

• Détecter d’éventuelles surconsommations à un moment donné (qu’il va falloir rééquilibrer, soit en réaffectant des budgets, soit en négociant des budgets complémentaires si cela le nécessite, soit – si c’est possible –  en « ralentissant la voilure » sur ces postes sur les mois suivants) ;
• À l’inverse, identifier des poches de budget non consommées qui pourront être réaffectées sur un nouveau projet, rendues ou provisionnées pour l’exercice suivant ;
• Être en capacité de prendre des décisions rapides si le contexte le nécessite. Prenons un cas concret (que l’on ne souhaite évidemment à personne) : vous êtes victime d’une cyberattaque et devez immédiatement engager des dépenses de prestations externes pour stopper l’attaque et rétablir le SI. Cela représente des coûts, il faut pouvoir dégager très rapidement des marges de manœuvre budgétaire et en montrer les impacts (par exemple sur des projets informatiques prévus pour d’autres services dans l’entreprise qui devront être différés). Savoir précisément et en temps réel où l’on en est en termes de budget, sur l’ensemble du périmètre de la DSI, est alors essentiel. 

Conseil en plus : suivre le consommé peut représenter une tâche administrative parfois fastidieuse de par le volume des lignes traitées. Cela impose rigueur et finesse pour réaliser les bonnes imputations (rapprochement des factures avec des bons de commande, identification des postes de budget, etc). Elle se fait bien souvent dans de simples et nombreux tableurs Excel, mais on a beaucoup à gagner à basculer dans un logiciel de gestion budgétaire dédié (cf cet article sur les limites d’Excel).

2- Mettre à jour le budget en continu pour qu’il reflète à la fois le passé et les tendances. C’est ce qui se joue à chaque arrêté budgétaire. Le rythme des arrêtés peut être en partie calqué sur le calendrier financier de l’entreprise. Il est généralement a minima trimestriel, mais sera de manière idéale mensuelle, afin de rester au plus proche du réel. Chaque arrêté est l’occasion d’actualiser une photo de son budget et de la valider pour redéfinir l’objectif avec un nouveau prévisionnel qui devra, au final, coïncider avec l’atterrissage.

3- Garder l’historique de son budget : la traçabilité est essentielle d’un exercice sur l’autre parce que l’on peut capitaliser sur le passé pour « prédire » l’avenir, mais également au cours de l’année : il faut pouvoir rester en maîtrise de l’information, expliquer les variations d’un arrêté à l’autre, challenger des options en revenant sur des plans A, B ou C précédemment imaginés, etc. 

4- Soigner ses reportings : comme tous les services de l’entreprise, le budget de la direction informatique n’échappe pas à la règle : il est régulièrement présenté, décortiqué, analysé, débattu, notamment auprès de la Direction Financière et de la Direction générale. Pour des échanges à valeur ajoutée, il est donc important que le DSI soit en parfaite maitrise de son budget, avec une hauteur de vue fiabilisée par la solidité de chaque donnée qu’il sera en mesure de mettre en perspective, et de faire ressortir les informations clés, percutantes ou attendues, notamment au travers de tableaux de bords visuels et de supports de présentation graphiques et parlants.

4- QUI pour gérer le budget de la DSI ?

Le DSI ou responsable informatique est évidemment responsable en première ligne du budget de sa Direction. Mais pour réussir sa gestion budgétaire, il faut associer à bon escient toutes les autres parties prenantes :

Les acteurs de la DSI :

• Les Managers : qu’ils soient en charge d’un portefeuille d’activités ou de projets, il est essentiel de déléguer le pilotage budgétaire aux managers de la DSI, sur le périmètre qui leur incombe. Cette délégation, qui doit se faire de façon maitrisée, permet de responsabiliser chaque manager ; pour le DSI c’est une manière de garder le bon niveau de pilotage en supervision
• Les Chefs de projet ou PMO : ils sont responsables du suivi budgétaire des projets qui leurs sont confiés. Ces budgets étant fréquemment gérés de manière indépendante pour chaque projet et sur des temporalités différentes (à cheval sur plusieurs exercices par exemple), il est fondamental de les réconcilier avec le budget de direction et donc d’installer un cadre de collaboration fluide, efficace, à jour en permanence (cf. article Comment élaborer le budget de sa DSI pour plus de précisions)
• L’Assistant(e) administratif du service : compte tenu du nombre de lignes budgétaires, de prestataires associés et du volume des factures, le suivi au près de la réalité du budget (pointage des factures, rapprochement du consommé avec l’engagé) fait parfois partie des missions confiées à l’assistant(e) du service quand il (ou elle) existe au sein de la direction. Ce collaborateur est une ressource précieuse qu’il est pertinent de doter d’outils et notamment de logiciels de suivi facilitants qui font gagner du temps sur des tâches qui peuvent être répétitives (c’est notamment le cas d’ Abraxio).

Les acteurs de la Direction Financière

• Le DAF (directeur administratif et financier) : il est le relais de la direction générale, garant de la stratégie financière, en renouvelle chaque année les grandes orientations et supervise son exécution dans le respect des politiques et processus en vigueur. La qualité de dialogue et des interactions du binôme DAF/DSI est essentielle. 
• Le contrôleur de gestion : ses objectifs ? Analyser et évaluer les performances des différentes directions de l’entreprise pour veiller à la meilleure optimisation des ressources engagées au regard des résultats obtenus. Dans certaines grandes DSI, un contrôleur de gestion peut être directement rattaché à la Direction informatique pour un suivi rapproché.
  

5- QUAND gérer le budget de la DSI ?

On l’a vu, c’est un sujet « fil rouge » qui s’exerce en continu avec un flux de gestion permanent, ne serait-ce que pour assurer le suivi du consommé et ne pas se trouver noyé sous les factures.

Evidemment, la gestion budgétaire est également rythmée par des temps forts :

• Revues budgétaires, idéalement mensuelles, avec les équipes 
• « Reforecasts » le plus souvent trimestriels : au cours de ces points plus critiques de révisions ou renégociations, il peut être demandé à la direction informatique de dégager des leviers d’optimisations (même si on observe que compte tenu des enjeux de transformation numérique et de phénomènes collatéraux qui impactent le système d’information, ils sont rarement revus à la baisse)
• De manière épisodique, la vie des projets peut impacter le budget de Build de la DSI, avec tout l’enjeu qui consiste à ne pas le décorréler du budget global de la direction pour garder une maîtrise de l’ensemble.
  

Bonus : comment optimiser son budget DSI ?

Quand on parle gestion, comment ne pas penser optimisation ? Optimiser le budget de la DSI est un processus clé pour éviter les dérives et dégager les marges de manœuvre qui permettront d’absorber d’éventuels aléas. Pour ce faire, il est essentiel d’avoir une vue 360 de son pilotage IT pour être en capacité de dégager plus facilement des axes d’optimisation. Parmi les clés d’analyses :

• Quels postes budgétaires semblent redondants ?
• Quelles applications ou quels logiciels pèsent le plus en coûts de licence, dépenses de TMA ou mises à jour lourdes à envisager ?
• Quels sont les plus gros fournisseurs et leur coûts sont-ils alignés avec le benchmark du marché ?
• À quel moment intervient la reconduction d’un contrat qui pourrait être challengé ou renégocié ?
• Peut-on immobiliser certaines dépenses, basculer dans le cloud certains services sans déséquilibrer la balance Opex/Capex ?

Autant de questions qui méritent d’être posées presque en continu pendant l’année, pour faire remonter les données pertinentes. Pour que le DSI soit en mesure d’y apporter des réponses à forte valeur ajoutée, il est essentiel qu’il maîtrise tous les tenants et aboutissants de son budget, avec des informations à jour, fiables et suffisamment « profondes » pour lui permettre de croiser les axes d’analyse pertinents. C’est souvent difficile avec de simples tableurs Excel dont les Tableaux croisés dynamiques, malgré leur pertinence, peuvent montrer leurs limites et là qu’il devient intéressant de basculer dans un outil de pilotage budgétaire qui travaille « pour vous » ou en tout cas « à vos côtés ».