Comment gérer le capacity planning de la DSI ?

Pour une DSI en quête de performance et d’efficience, le capacity planning est la clé d’un pilotage agile. Un graal pas si facile à atteindre aux yeux de ceux qui s’y sont essayés. Quelle approche pour réussir ?

Qu’est-ce que le capacity planning ?

Maîtriser dans le temps et de façon dynamique la disponibilité, les affectations et la capacité à faire des équipes d’une direction des systèmes d’information est indispensable pour piloter, prévoir et prioriser l’activité et les ressources mobilisées.

Au-delà de l’ajustement des ressources que permet la gestion du plan de charge et du staffing, le capacity planning, ou « gestion du capacitaire », est un processus qui permet de déterminer la manière d’organiser au mieux les ressources afin d’optimiser leur capacité à produire. Dans une direction informatique, on va s’attacher en priorité aux ressources humaines (collaborateurs de la DSI, prestataires externes).

L’objectif du capacity planning est d’organiser le portefeuille de projets et d’activités de la direction informatique de manière à ce que l’équipe dans son ensemble soit la mieux « employée », le plus longtemps possible, de façon à faire avancer au mieux le plus de projets, sans dépasser la capacité à faire et sans risquer de mettre l’équipe à mal pour autant.

Autrement dit, le capacity planning permet de mesurer s’il existe une adéquation entre les besoins par profil et la capacité à faire de l’équipe de la DSI. Un outil clé pour ne pas piloter à l’aveugle, qui offre un panorama complet de l’activité et des ressources, dynamique dans le temps et va permettre un management en profondeur pour détecter en temps réel les points de contention à venir ou, à l’inverse, exploiter les leviers d’optimisation.

Concrètement, le capacity planning permet de répondre à des questions simples mais essentielles :

• La charge de travail planifiée est elle optimisée pour la quantité de ressources disponibles ?
• Les bonnes ressources sont-elles affectées aux bons projets et aux bonnes tâches ?
• Sur la durée, va-t-on disposer d’un nombre suffisant de ressources et des bonnes compétences, ou faut-il prévoir de s’organiser différemment pour assurer la production ? (recrutement, externalisation, formation…)

Quels objectifs ?

Le capacity planning apporte dans les DSI un niveau de pilotage avancé et facilite les prises de décision en permettant la comparaison temps réel entre les besoins de staffing et la capacité à les couvrir. Il permet de répondre à des objectifs différents selon la temporalité dans laquelle on se place, avec toujours la même finalité: atteindre la meilleure allocation des ressources de la DSI. Quelques exemples :

• À court terme (horizon 3 mois):
  • analyser l’équilibre et la viabilité des plannings
  • arbitrer sur les dates possibles de démarrage d’un projet au regard de la disponibilité à venir
• À plus long terme :
  • prévoir les besoins futurs en recrutement, en recours à de la prestation externe ou en renforcement de compétences
  • au contraire anticiper les libérations de ressources (externes notamment) pour ajuster les budgets et engagements.

Quels bénéfices du capacity planning pour une DSI ?

Les bénéfices au capacity planning sont légions et c’est pour cela que nombres de Directeurs des systèmes d’information, PMO (Project Management Officers) ou CIO Office souhaitent sa mise en place :

• Optimiser l’allocation des bonnes ressources aux bons endroits : le capacity planning consolide les besoins sur l’ensemble du portefeuille de projets et d’activités. Là où un chef de projet pourra identifier le type de ressources génériques (par profils) dont il a besoin et sur quelle durée, le DSI ou le PMO qui dispose d’un outil de capacity planning pourra veiller à ce que les bonnes personnes disposant des bonnes compétences soient bien disponibles et employées au moment pertinent pour le projet.
• Faciliter la prise de décision: le capacity planning offre une vue d’ensemble particulièrement efficace en ce qu’elle permet de partager, en toute transparence, la réalité des ressources mobilisées, d’anticiper les potentiels goulets d’étranglement ou au contraire les ressources insuffisamment « staffées ». Les chiffres ne mentent pas, et cela donne des bases tangibles pour la négociation et facilite bien souvent la prise de décision, par exemple s’il s’agit de combler un manque avéré de ressources (à un moment donné, ou sur une compétence donnée).
• Accroitre l’efficacité et l’engagement de chaque acteur : Le capacity planning est un outil qui permet à chaque acteur de se projeter. Savoir sur quoi chacun travaille à court ou moyen terme est un gage de performance car cela permet de se préparer, de savoir ce qui va venir (ce qui est rassurant) et éventuellement de s’adapter plus rapidement en cas de besoin. À l’échelle de l’entreprise, cela permet à l’organisation d’avoir une vue plus complète des ressources disponibles pour les projets, et notamment pour en intégrer de nouveaux si les conditions le permettent.
• Améliorer la planification stratégique de la DSI et le management des compétences : Sur le moyen voire le long terme, le recours au capacity planning est clé pour anticiper les besoins en ressources y compris sur plusieurs années. Aura-t-on assez de compétences disponibles et faut-il les garder à portée de main ? Sinon, faut-il prévoir de nouveaux recrutements, faire appel à de la sous-traitance ? Investir dans des formations ou au contraire des reclassements si certaines ressources ne sont plus chroniquement mobilisées ? L’analyse du capacity planning au niveau du portefeuille projets dans son ensemble permet d’avoir une bonne vision des besoins exprimés par profil. Couplé à une bonne cartographie des compétences, cela va permettre d’identifier les lacunes éventuelles (type de compétence manquante ou non suffisament pourvue pour mener à bien certains projets) et d’établir des plans pour y remédier : stratégies de formation, recrutements, externalisations.
• Optimiser la performance budgétaire de la DSI en travaillant sur des hypothèses mesurées et raisonnées : une gestion avisée du capacity planning offre des perspectives qui dépassent largement la stricte maîtrise des ressources humaines de la DSI. D’abord par la connaissance et la compréhension approfondie du budget qu’elle permet d’obtenir. En intégrant les coûts humains, il est possible de construire et de partager une approche complète et exhaustive du budget réel des projets (donc par extrapolation, du portefeuille, et plus largement du budget de la direction informatique). Ce faisant, le suivi du capacity planning élimine beaucoup de zones d’ombres et permet de communiquer avec beaucoup d’impact avec les parties prenantes de la DSI (Métiers, DAF, DG…). En témoigne Jacky Galicher, ancien DSIT de l’Académie de Normandie : « L’exercice de transparence est important pour créer la confiance. Pour un bon partage des enjeux du portefeuille projets, il faut pouvoir exposer à la Direction les ressources humaines mobilisées sur tel ou tel projet et en évaluer l’impact budgétaire. »
  
  Réconcilier en temps réel la vision du capacity planning avec le suivi budgétaire détaillé (par exercice, projet, etc.) permet de piloter justement et avec agilité le prévisionnel budgétaire de la DSI et d’anticiper tout risque de dérives.
• Construire l’avenir sur des bases saines : outre la connaissance en temps réel des performances par rapport aux objectifs, les abaques permettent de tirer les enseignements du passé pour réévaluer au plus juste les évaluations de temps à passer sur les futurs projets ou activités. Elles vont donc favoriser la projection et la planification à long terme d’une allocation de ressources efficiente, en identifiant les tendances et en ajustant en conséquence. Ainsi, le DSI et le PMO profitent d’« un coup d’avance », ouvrant la voie à un pilotage plus efficace et à une meilleure optimisation des ressources.

Comment implémenter le capacity planning de sa DSI ?

Séduisant sur le papier, le capacity planning n’est pas si simple à mettre en place et à faire vivre dans le temps. Cette idée d’un capacity planning obsolète avant même d’avoir été lancé, parce que son suivi serait une usine à gaz repoussoir pour les équipes, est même un vrai frein dans de nombreuses DSI à la mise en œuvre d’une telle démarche.

Sans nier la complexité du processus, plusieurs facteurs sont à prendre en compte pour parvenir à ses fins :

En 1^er lieu, être au clair sur ses objectifs. Suivi du plan de charge, des affectations, de la disponibilité et du capacity planning : ces notions sont entremêlées mais distinctes. Or il est important de déterminer la profondeur attendue du management des équipes, les intentions sous-jacentes, les conditions à mettre en place pour le faire. A-t-on besoin d’un simple suivi des temps passés pour analyser le consommé ? D’une planification du plan de charge pour donner de la visibilité aux équipes, ? Ou d’un pilotage avancé grâce au capacity planning, pour détecter en temps réel les points de contention à venir ou exploiter les leviers d’optimisation ? En fonction de ces réponses, les prérequis ne sont pas les mêmes.

Ensuite, tenir compte des attentes opérationnelles de tous les acteurs

Le capacity planning représente le moyen de mettre tout le monde d’accord au sein la Direction des Systèmes d’Information. Si l’on arrive à satisfaire les attentes opérationnelles de chacun sans négliger le besoin de pilotage stratégique, c’est un sacré pas vers une DSI qui collabore efficacement pour sa performance. Chacun va trouver une réponse à ses besoins :

• Chef de projet: planifier ses ressources, suivre le consommé
• PMO: identifier et optimiser les points de blocage (sur- ou sous-staffing)
• Managers de la DSI: rendre des comptes factuels et faciliter les prises de décision, que ce soit en termes d’arbitrage, de recrutement, d’externalisations
• Ensemble des collaborateurs de la DSI: obtenir de la visibilité sur l’équilibre des charges de travail et le sens de l’action menée
• DSI: concilier en temps réel la vision de plan de charge ET ses impacts budgétaires pour anticiper et prioriser l’activité et les ressources :
  • Vision macro consolidée pour piloter les ressources à bon escient, avec souplesse et agilité
  • Réconciliation de la vision du capacity planning avec le suivi budgétaire détaillé(par exercice, projet, etc.) ;
  • Capacité à donner de la visibilité aux Métiers et à la Direction

Également, ne pas aller trop vite en besogne pour ne pas brûler les étapes. Comme le dit le proverbe, « qui trop embrasse, mal étreint ». Souvent, le pilotage du capacity planning échoue en raison d’une ambition excessive. Or rien n’est plus décourageant pour les équipes qu’une feuille de route prometteuse sur le papier qui devient obsolète avant même d’avoir été mise en œuvre. Il est donc recommandé de monter en puissance progressivement en prenant soin d’embarquer l’ensemble des parties prenantes à chaque étape.

1. Si l’on part de zéro, il faut commencer par suivre et analyser les temps passés dans les projets et activités de la DSI. Cela fournit déjà de premiers enseignements précieux pour réactualiser son prévisionnel et mettre à jour ses abaques.
2. On approfondira ensuite l’analyse avec le plan de charge: chaque collaborateur bénéficie d’une vision claire de sa charge, les managers une vue d’ensemble de leur équipe et le DSI et le PMO une perspective globale des besoins par profils pour anticiper les compétences nécessaires de demain.
3. Gérer la disponibilité des équipes permet d’anticiper les points de contention, d’identifier et résoudre les goulots d’étranglement, et d’exploiter les leviers d’optimisation.
4. Enfin, le capacity planning permet d’atteindre la meilleure allocation des ressources de la DSI en comparant en temps réel les besoins de staffing et la capacité à les couvrir, sur différentes échelles de temps.

Enfin, s’outiller de façon pertinente. Encore plus que le simple plan de charge, le suivi du capacity planning nécessite d’avoir recours à un logiciel de PPM (Projet Portfolio Management ou pilotage du portefeuille de projets) simple, collaboratif et temps réel. La multiplicité des acteurs, la nécessité de tester des scénarios, l’obligation de travailler sur des données à jour, rend en effet très hasardeuse le recours à un outil de type tableur dont le maintien dans le temps semblerait compliqué. Il faut sans hésiter faire appel à des solutions dédiées au management de la DSI qui facilitent la collaboration et font en sorte que la saisie des temps (qui reste la base du système), ainsi que le suivi de la disponibilité et du plan de charge, soient adoptés par l’ensemble des équipes. Et ce sans oublier l’accompagnement du changement, notamment dans le suivi, l’analyse et la valorisation des temps passés qui impacte directement l’ensemble des collaborateurs de la DSI.

Le témoignage de Damien Bongart, DSI de l’INSA de Rennes, est particulièrement éclairant à ce titre :

Il faut éviter de rentrer dans une usine à gaz dans laquelle on va se noyer. J’ai vécu par le passé des outils que l’on pouvait entièrement paramétrer. On a tendance à vouloir faire trop beau, à voir trop grand et on se perd complètement. Il faut à la fois qu’un chef de projet ou un directeur de projet puisse rentrer facilement et retrouver ses quelques billes ; et que la personne en charge du budget s’y retrouve avec un usage plus expert.

En procédant ainsi, le pilotage agile qu’apporte le capacity planning est à la portée de toutes les DSI.

Quel tableau de bord pour suivre le capacity planning ?

Tout l’intérêt du capacity planning est de permettre à chaque profil de la DSI de trouver dans des vues personnalisées les informations utiles et pertinentes à sa pratique. C’est en croisant plusieurs tableaux de bord (dashboards) que le pilotage par le capacity planning révélera tout son potentiel.

Il est ainsi intéressant de suivre et d’analyser :

• Le plan de charges par collaborateur, et par équipe
• Le plan de charges global des projets ET activités et les affectations liées
• Les besoins globaux à pourvoir dans le temps, vs la capacité par profil.

Parmi les indicateurs utiles, on s’attachera notamment à la possibilité de :

• jouer sur les plages de temps : à 3, 6, 12 mois, etc
• filtrer les collaborateurs entre internes et externes
• mettre visuellement en évidence les disponibilités et dépassements et filtrer sur l’un ou l’autre pour faciliter les rééquilibrages
• disposer de synthèses par profil en JxH ou en % d’affectation
• naviguer simplement entre la vision macro du portefeuilles et la vision détaillée d’un projet ou d’une activité

Quels outils ?

En termes de capacity planning, il n’y a pas d’outil miracle et encore moins de bon outil sans organisation ni process associés. Il est essentiel d’être au clair sur ses besoins, ses objectifs (ceux de l’ensemble des acteurs) pour évaluer les différentes solutions et trouver la plus adéquate.

Une chose est certaine : s’il peut aider une structuration en apportant un cadre qui facilite le changement de pratiques, l’outil retenu doit être suffisament souple pour accompagner l’organisation définie (déjà en place ou nouvellement créée) et non l’inverse.

Avant de penser outil, il faut donc veiller à bien définir :

• quels sont les rôles et responsabilités de chacun, les liens entre les acteurs, les instances et modes de reporting attendus, etc. L’outil choisi doit permettre à chacun de fonctionner dans le cadre de cette organisation.
• quels sont les process qui permettront la collecte des données, le contrôle, le reporting, l’allocation des moyens, etc. Sans process définis, clarifiés, partagés, acceptées, adoptés, et même avec le plus accompli des outils, la machine risque fort de tourner à vide.

Le bon outil de suivi du capacity planning est donc celui qui répondra au double enjeu d’embarquer toutes les parties prenantes tout en simplifiant les missions de chacun.

Pour embarquer tous les acteurs de la DSI (et au-delà), nous recommandons d’opter pour un outil :

• capable de s’adapter à des situations de travail différenciées, pour répondre aux besoins particuliers sur toute la chaine de valeur du projet ;
• simple, intuitif, flexible, facile à prendre en main, car vont intervenir sur la gestion de projets des utilisateurs qui peuvent être novices ou simplement « de passage » ;
• capable d’alimenter automatiquement le macro par le micro, parce que la « resaisie » ou « saisie en doublon » quand les outils ne se parlent va engendrer de la part des utilisateurs une résistance qui est bien naturelle ;
• à même de proposer une méthodologie et une granularité adaptées pour un pilotage juste mais homogène… en dépit de l’hétérogénéité des projets du portefeuilles, plus ou moins complexes ou stratégiques.

Dernier point sur cette question : il est essentiel de bien définir le périmètre que l’on souhaite voir couvrir par la solution de capacity planning et plus largement de PPM. Voir trop grand, être trop ambitieux, c’est en effet prendre le risque de s’embarquer dans une usine à gaz au travers d’un outil trop complexe, pas suffisamment collaboratif, dont on n’utilisera qu’une infime partie des fonctionnalités. Avec les contraintes associées à ces outils trop « raffinés » :

• soit à la mise en œuvre (paramétrage long, set-up coûteux);
• soit à l’utilisation (sur-équipement de fonctionnalités pas toujours adaptées aux besoins des DSI qui ne sont pas de grandes ETI).

C’est avec tous ces paramètres en tête que d’anciens DSI et managers de DSI ont pensé et développé la solution Abraxio. Ils ont vécu les écueils du pilotage du capacity planning, sous différents prismes, et imaginé l’outil adapté aux vrais besoins des directions informatiques. Un outil bien dimensionné, pragmatique, souple tout en donnant un cadre. Un outil unique qui intègre toutes les dimensions du pilotage de la DSI (budgets, projets, fournisseurs en plus des équipes), ce qui est un gage précieux de gain de temps, d’efficacité et de fiabilité et de valeur ajoutée apportée au management de l’activité.