4 étapes pour réussir son arbitrage de projets.
Ou comment choisir, sans fâcher

Des nouveaux projets, il en arrive toute l’année dans une DSI ; les cycles sont d’ailleurs de plus en plus courts et le portefeuille projets vit en permanence. Lorsqu’arrive le dernier trimestre de l’année et la préparation de l’année suivante, c’est souvent une autre histoire qui se joue. La liste des nouveaux projets demandés à la direction informatique s’est allongée et il s’agit alors d’arbitrer pour constituer la nouvelle feuille de route. Une étape stratégique mais souvent jouée sur le fil et génératrice de frustrations ou incompréhensions, côté DSI et métiers.

Alors comment réussir son arbitrage projets ? Nous détaillons dans cet article les étapes clés et nos conseils méthodologiques pour mener à bien cette phase cruciale.

1. Vision globale :
Effectuez un recensement exhaustif de toutes les demandes métiers

La 1re étape consiste à dresser le panorama complet des projets susceptibles de vous être confiés. Car pour prendre une bonne décision, il est essentiel d’avoir toutes les cartes en main. Pour ce faire, n’attendez pas que les doléances viennent à vous au risque de vous retrouver avec une voire plusieurs liste(s) à la Prévert de nouveaux projets à engager en 2022 (quasi tous prioritaires et urgents, évidemment)…

Nos conseils pour réussir :

  • Prenez les devants : en direct ou avec votre PMO, faites proactivement le tour des directions de votre organisation. N’oubliez aucun décideur pour éviter les déconvenues et les projets qui vous reviennent trop tard, anticipez ces rendez-vous et prévenez vos interlocuteurs de vos échéances. À ce stade, tous les projets méritent d’être consignés, du plus stratégique au plus anecdotique.
  • Créez (ou faites créer par vos interlocuteurs) systématiquement autant de fiches projet que vous avez de demandes, même si le projet est a priori mineur. Commencez par renseigner des items simples (le tri viendra en temps 2) :
    – Le sujet
    – Sa nature (stratégique, technique, mineur)
    – L’entité, service ou direction à l’origine de la demande
    – L’enjeu qu’il adresse (business, conformité, data, service client, optimisation interne…)
    – Son résumé (description en quelques mots succincts)
    Cela vous permettra par la suite de procéder à une vraie analyse à plat des demandes. Pour ce faire, vous pouvez par exemple constituer une matrice partagée avec tous vos interlocuteurs, ou utiliser les fiches projets d’Abraxio.
  • Faites preuves de pédagogie : ces rendez-vous en 1 : 1 avec les directions de l’entreprise peuvent être l’occasion de rappeler à vos interlocuteurs que l’activité de votre DSI est faite certes de nouveaux projets, mais aussi de projets déjà initiés en cours de finalisation, et surtout de toutes les activités courantes de fonctionnement qui mobilisent quoiqu’il en soit une grande partie de vos ressources humaines et budgétaires.
    Profitez en également pour rappeler que les budgets que l’on vous alloue ne sont pas extensibles à l’infini et qu’il faudra à coup sûr prioriser, différer, choisir (donc renoncer…) etc., et que cette responsabilité est collégiale, pas à la main du DSI.

2. Premier « écrémage » :
Présélectionnez les « projets candidats » en impliquant les métiers dans la qualification de leur besoin

Vous avez la vision de toutes les demandes, mais toutes sont-elles vraiment réalistes et réalisables ? Il est temps d’opérer un premier tri afin de ne pas investiguer trop en amont et en profondeur des projets susceptibles d’être finalement abandonnés.

La posture du DSI est ici essentielle pour réussir : il doit se placer dans le rôle de celui qui coordonne l’arbitrage, pas en arbitre solitaire (et tout puissant ! 😉)

Les métiers sont à l’origine de demandes ? Impliquez les dans une 1re qualification de ces initiatives. Vous y gagnerez du temps et de la justesse. Surtout, en leur déléguant cette étape de préqualification et d’expression de leurs besoins, vous les mettez en position de faire leur propre arbitrage sur leurs projets, en fonction de leur évaluation personnelle des enjeux.

Nos conseils pour réussir :

  • Adoptez et faites adopter à vos interlocuteurs un canevas identique à tous les projets même s’ils ne sont pas de la même ampleur : Si toutes les demandes référencées sont qualifiées de façon homogène et pertinente, et même de manière synthétique, vous disposerez plus facilement des bonnes clés d’analyse de la valeur pour la suite.
    Incitez les métiers/vos donneurs d’ordre à préciser leurs attentes sur ces 5 questions (et ne faites pas le travail à leur place, laissez-les se positionner !) :
    – Quel besoin sous-tend la demande ?
    – Quel est le bénéfice attendu ?
    – Quelle date est souhaitée pour la livraison du projet ?
    – Quelle est son degré de priorité ?
    – Quels enjeux stratégiques de l’entreprise sont adressés et quel sera l’impact ?
  • Lorsque vous disposez de ces informations, commencez une analyse plus en finesse de la valeur de chaque projet. L’objectif ? Faciliter par la suite un arbitrage objectif et neutre par un scoring mathématique, sur la base des axes pertinents pour votre organisation. Dans l’idéal, faites cette évaluation à deux têtes – le métier et la DSI – en séquence ou dans une même instance de révision des projets. Cela vous permettra d’obtenir une première évaluation rapide de l’ensemble des projets. Surtout, cette vision co-construite entre la DSI et les métiers est une façon de réfléchir en collaboration et de mieux comprendre la contribution de chaque projet aux axes stratégiques de l’entreprise, tout en ouvrant vos interlocuteurs métiers à vos propres enjeux de DSI.
  • Usuellement, cette analyse de la valeur s’appuie sur 2 natures d’axes :
     Des axes de « Valeur », sur lesquels c’est au demandeur « Métier » de se positionner, challengé par la DSI : ils permettent de décrire les dimensions sur lesquelles un projet génère de la valeur. Il est intéressant de les fonder sur les enjeux majeurs de l’entreprise, par exemple : augmentation de la satisfaction client, réduction des coûts, développement du chiffre d’affaires, croissance internationale, mise en conformité règlementaire, etc.
    Des axes de « Facteurs », positifs ou négatifs, qui permettent d’évaluer les conditions d’exécution du projet (faisabilité, risques, coûts) et donc de nuancer la valeur générée. C’est à la DSI de se positionner sur ces facteurs, challengée par le Métier. À titre d’exemple, un projet pourrait être générateur d’une très forte valeur (ROI, Impact, Confiance…) mais être risqué, long et complexe, donc coûteux. À l’inverse, un projet pourrait générer une valeur satisfaisante tout en étant très rapide à mettre en place

À l’issue de cette étape, le scoring obtenu vous permettra de resserrer le nombre de projets toujours « dans la course ». Reste à affiner leur qualification en rentrant dans une investigation plus fine. Désignez dans votre équipe le chef de projet pilote de chaque projet, et passez lui la main, toujours dans une logique de délégation.

3. Qualification :
Précisez les projets retenus de manière collaborative et itérative

L’objectif ici est d’affiner la vision des projets retenus pour confirmer ou infirmer l’intention de les engager. Pour ce faire, impliquez vos chefs de projet en amont de l’arbitrage, sur cette phase de qualification « avancée. ». Ils sont les mieux à même pour commencer à « rentrer dans le dur », et le fait de les responsabiliser dès cette étape est un double levier de bonne compréhension du projet qui ne fera que gagner du temps par la suite, et de motivation en étant associé à la réflexion initiale.

À ce stade, des paramètres clés de budget et de planning rentrent en compte. Voilà les éléments principaux auxquels vont s’atteler vos chefs de projet :

Description synthétique de la solution proposée, hypothèses de travail et limitations identifiées
Macrochiffrage du budget : à ce stade, on peut se contenter d’une simulation grande masse (budget achats + nombre de jours hommes mobilisés)
Macroplanning, qui peut prendre la forme d’un Gantt basique avec deux dates de début et de fin par rapport à la date de livraison souhaitée, et un découpage standard des grandes étapes (conception/réalisation/déploiement). À ce stade de l’arbitrage, vous cherchez seulement à confirmer que les projets souhaités sont réalisables et ne s’empilent pas dans une période déjà complètement saturée, par exemple.
Intégration des risques du projet (technologique, gestion du changement, expertise non maitrisée, etc.) qui peuvent venir nuancer in fine l’évaluation donc le scoring du projet.

Nos conseils pour réussir :

  • L’arbitrage des projets est un processus itératif ; n’hésitez pas à réévaluer certains axes d’analyses de la valeur en fonction des nouveaux éléments à votre disposition suite à l’étude du chef de projet. Cela peut faire bouger de façon plus ou moins significative le scoring des projets au bénéfice d’une analyse plus juste.
  • N’oubliez pas que le score n’est que la transposition chiffrée de l’évaluation de la valeur d’un projet. Il reste contextuel et lié à une stratégie d’arbitrage. En effet, selon le moment ou l’instance, on pourrait vouloir privilégier les projets qui génèrent le plus de valeur sur un axe plutôt qu’un autre.

4. Arbitrage :
Éclairez la décision pour déterminer collectivement les projets à engager

Tous les projets éligibles ont été qualifiés, bénéficient de 1ers éléments macro de planning et de budget, d’une analyse des risques… Vous allez pouvoir passer à la phase tant redoutée de l’arbitrage. Sur la centaine de demandes initiales remontées tout en amont du process, la trentaine étudiée en détail en phase de qualification, une dizaine seulement sera sans doute âprement débattue. Quels projets seront au final validés pour être engagés et inscrits dans votre nouvelle feuille de route ? Lesquels seront abandonnés ? Différés ? Requestionnés pour une nouvelle analyse ?

Ces décisions, vous ne les prendrez évidemment pas seuls car elles sont très engageantes pour la stratégie de votre entreprise. C’est souvent au cours d’un comité de pilotage et d’arbitrage auquel sont associés certains décideurs de l’entreprise (direction générale, financière, métiers) que tout se joue.

Grâce aux étapes précédentes, vous serez en mesure de présenter et dérouler tous les projets candidats avec des données factuelles pertinentes, déjà partagées et objectives. Même s’il ne fait pas tout, le filtre du scoring doit permettre de passer très rapidement sur les projets à engager « sans débat »  pour consacrer les échanges aux projets plus tangents, déjà pré-priorisés.
La justesse du scoring, qui associe axes stratégiques, valeur attendue, ROI, risques, etc. doit alors faciliter le fait de retenir les projets à engager pour les bonnes raisons, celle de leur contribution à la réussite de l’entreprise (et pas parce que l’on parle plus fort ou le dernier…).

De quoi faciliter une prise de décision collégiale où les axes d’arbitrage stratégiques vont se mailler avec les priorités opérationnelles et le budget disponible. L’occasion également de discuter des échéances et d’acter éventuellement le décalage de certains projets pour les rendre compatibles avec les encours.

Nos conseils pour réussir :

  • Un arbitrage projet doit être réaliste, c’est-à-dire valide en termes de budget et de jours/homme à mobiliser. Arbitrez en ayant en tête le budget réellement disponible, càd celui qui n’est pas déjà alloué aux activités de run ni à la finalisation des projets déjà engagés. Ici, un interfaçage temps réel avec vos ressources, vos budgets – tel que le permet Abraxio, prend tout son sens pour travailler sur des hypothèses réalistes, voire des simulations.
  • Une des clés de l’arbitrage peut être de veiller à constituer des portefeuilles projets équilibrés : dans le temps (un paramètre assez facile à maitriser grâce à une vue Gantt du portefeuille projets par exemple) mais aussi en termes de métiers (ne pas sur ou sous-représenter une direction par exemple) ou de contribution à l’atteinte d’enjeux stratégiques.
  • Une fois encore, adoptez la bonne posture en tant que DSI : votre enjeu est de « faire décider » la direction dans son ensemble : vous organisez et pilotez le processus de décision et faites en sorte que le collège de décideurs (dont vous faites  vraisemblablement partie en tant que membre du comité de direction) se positionne et arbitre. Et évidemment, n’oubliez pas de communiquer les choix réalisés.

Et après ?
Engager votre nouveau portefeuille

La liste des projets à engager est claire, et bonne nouvelle, vos chefs de projet, PMO et managers ont été déjà impliqués en amont sur leur qualification. Chacun dans son rôle va donc pouvoir faire avancer le projet dont il a la charge : affiner et ajuster les plannings et chiffrages, travailler la solution technique, générer les 1res tâches de suivi et même un 1er flash report incluant une météo du projet etc.

Le tout peut s’opérer à partir des fiches projets initiées très en amont du processus, ce qui permet de capitaliser sur tout un historique de qualification, sans réinventer ni ressaisir aucune donnée.

De quoi mobiliser et embarquer plus facilement vos équipes DSI et projets dans le cadrage et la mise en œuvre opérationnelle de ce nouveau portefeuille (planification, staffing, etc), et finalement, cadrer, simplifier, fluidifier l’ensemble du processus de constitution du nouveau portefeuille.

Quel outil
pour piloter ce processus d’arbitrage de projets et de constitution du portefeuilles ?

Plusieurs solutions s’offrent à vous.

L’outil « par défaut » le plus courant est Excel ; il a l’avantage d’être disponible sur tous les postes, mais présente de nombreuses limites connues et partagées des DSI utilisatrices : empilage des fichiers, traçabilité et profondeur d’analyses difficiles, partage, collaboration et délégation aléatoires, conflits de versions ou de modèles, mises en forme limitées, etc.

Il existe par ailleurs sur le marché de nombreux outils de gestion de projet ou de PPM mais ils présentent souvent d’autres freins :

  • soit à la mise en œuvre (paramétrage long, set-up coûteux),
  • soit à l’utilisation (sur-équipement de fonctionnalités pas toujours adaptées aux besoins des DSI de petite ou moyenne taille),
  • soit au partage et à la coopération (UX trop complexe pour être partagée à des utilisateurs occasionnels, coût des licences, etc.).
  • Autre limite fréquemment constatée : ils réconcilient rarement le management d’un projet dans toutes ses dimensions : projet > portefeuille projets > budget de la DSI, sans oublier les équipes, les fournisseurs associés.

Abraxio, la plateforme conçue pour accompagner et faciliter l’arbitrage projet des DSI.

La solution Abraxio a été pensée et développée par des DSI qui ont eux aussi vécus cette période parfois douloureuse de l’arbitrage projets et qui ont imaginé l’outil adapté aux vrais besoins des DSI. Elle permet de :

  • Recenser au fil de l’eau l’ensemble des demandes métiers au sein d’un outil collaboratif
  • Impliquer et responsabiliser très en amont les métiers dans l’expression de leurs besoins
  • Qualifier les demandes de manière collaborative et itérative, associant vos équipes et « donneurs d’ordre »
  • Conduire et coordonner un processus d’arbitrage collégial et éclairé

 

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à visionner notre webinaire dédié ou à réserver votre créneau de démonstration personnelle.