PMO : l’oiseau rare, au cœur de la transformation digitale

Cette contribution a été initialement diffusée dans la rubrique « Transformation digitale » du média Be A Boss.fr (mai 2025)

En se transformant radicalement depuis 20 ans, du fait de la digitalisation des organisations et de la complexification des SI, la fonction de PMO (Project Management Officer ou Project Management Office) répond à de nouvelles exigences en termes RH : un savoir-être pour s’imposer et gagner sa légitimité au sein de l’entreprise et réussir à dépasser les résistances au changement. Mais aussi un savoir-faire pour jongler entre les impératifs stratégiques, les exigences technologiques et les contraintes budgétaires.

Rester aligné et trouver l’équilibre est un défi d’autant plus grand que règne aujourd’hui un impératif d’agilité rendant l’entreprise plus vivante, mais aussi plus mouvante. Résultat : de nouveaux projets émanant des différents services viennent fréquemment gonfler le portefeuille du PMO au carrefour et au cœur de la transformation numérique. Cela ne va pas décroître, bien au contraire. L’IA et l’inflation des projets informatiques qui lui sont liés sont au premier rang des tendances d’évolution en 2025.

Premier constat, en dépit de ce contexte d’inflation digitale : le PMO est un oiseau rare. Seules 38 % des DSI disposent d’un PMO dédié qui anime le suivi des projets et optimise l’utilisation des ressources⁽¹⁾. En l’absence d’une telle fonction – classique dans les petites entreprises -, la gestion du portefeuille de projets, réalisée par à-coups et sans réelles bonnes pratiques, est problématique. On le sait : les entreprises auront d’autant plus besoin de PMO que la digitalisation gagne du terrain et que les transformations qu’elle induit sont bien plus complexes que par le passé.

Arbitre, coach, diplomate et commercial : qui dit mieux ?…

Deuxième constat :cette fonction stratégique très exposée requiert des compétences multiples. Le PMO doit cumuler aptitudes techniques et savoir-être. Sa fonction reflète une réalité complexe : comprendre des projets informatiques multiples, très souvent chaotiques, multi-couches techniquement, dans des organisations fortement transverses. Il doit à la fois posséder une bonne connaissance des Métiers de l’entreprise pour comprendre leurs besoins, maîtriser les techniques et les méthodes, et avoir la capacité d’analyser une grande quantité d’informations, souvent incomplètes pour piloter les portefeuilles de projets en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et ses ressources. Il devra mettre en place et/ou renforcer des méthodologies, des référentiels et des outils communs aux différents chefs de projets, permettant de mesurer la valeur des nouvelles demandes de projets, et d’assurer le pilotage et le suivi des projets en cours.

Jouant le rôle d’interface entre les équipes techniques et les différents Métiers de l’entreprise, il doit aussi être motivé par une volonté d’amélioration des pratiques et de progression des SI, en leur donnant les moyens de leur performance : aujourd’hui, seules 20% des nouvelles demandes de projets font l’objet d’un scoring factuel ⁽¹⁾, et le défi régulier du ROI des projets reste négligé. En conséquence, 41 % des DSI assument seules la responsabilité des arbitrages, sans échanges avec les Métiers. Moins de la moitié des chefs de projets (45%) partagent des méthodologies et un référentiel commun, avec le risque d’un pilotage partiel et chaotique ⁽¹⁾.

S’il est un oiseau rare, avec un rôle stratégique indiscutable, le PMO doit cependant encore convaincre, à tous les niveaux, de sa valeur apportée et de son impact sur la performance globale de la DSI. Il devra faire preuve d’un relationnel fort, être capable de communiquer efficacement à tous les échelons, du COMEX aux équipes opérationnelles, en passant par les managers intermédiaires. Il doit veiller à ce que des départements qui ne collaborent pas interagissent de manière cohérente.

Ce rôle de coach facilitateur est d’autant plus délicat que le PMO n’a souvent aucun lien hiérarchique direct avec les équipes qu’il coordonne. Cette position lui impose des prouesses de diplomatie. Cette compétence en communication, presque commerciale (oui, il « vend » des projets critiques à des directions qui n’en voient pas forcément la valeur ajoutée directe – vous avez dit MCO ?), est essentielle pour gagner la confiance des différents acteurs et faire accepter les changements nécessaires.

… Catalyseur de la culture projet du changement

Il est important de rappeler que, selon une étude du cabinet conseil McKinsey, 70% des transformations en entreprise n’atteignent pas leurs objectifs⁽²⁾. Les habitudes ancrées, la résistance au changement et les mécanismes organisationnels intrinsèques constituent de fréquents obstacles au progrès, même lorsque la technologie est en place. La mise en œuvre d’une « cellule PMO », et de la culture de la transformation qui l’accompagne, est un levier fondamental pour lever ces freins, ainsi qu’un sponsoring de haut niveau, transverse à l’entreprise.

Véritable catalyseur de la culture du changement, il ne doit plus seulement animer et superviser, mais faciliter et insuffler une culture de gestion de projets et de transformation permanente dans toutes les strates de l’entreprise. Du PMO au directeur de la transformation digitale, il n’y a peut-être qu’un pas à franchir. A condition bien sûr de prendre toute la dimension de la fonction de PMO dans son impact sur la performance globale des SI, et, pour lui, d’adopter une posture proactive au sein de l’entreprise pour se faire reconnaître comme un acteur clé de la transformation digitale.

⁽¹⁾ Source : Baromètre 2025 – Maturité du pilotage de la DSI
⁽²⁾ Source : https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation