DSI Manager de transition : rôle, missions & enjeux

Sur LinkedIn, de plus en plus de professionnels s’affichent comme DSI de transition. Le récent dossier consacré au sujet par le magazine IT for Business (« le bel essor des DSI de transition ») témoigne de l’intérêt suscité par ces professionnels qui interviennent pour de courtes missions, dans des Directions des Systèmes d’Information souvent à transformer. Que vous vous interrogiez sur l’opportunité de faire appel à un DSI de transition ou que vous envisagiez d’en devenir un, cet article fait le point.

Le DSI de transition, qui est-il/elle ?

Le DSI de transition est un DSI de passage. Comme son nom l’indique et comme beaucoup de managers de transition, on fait généralement appel à lui (ou à elle) pour amener un SI et sa direction d’un point A vers un point B.

Pour mener à bien cette mission, on a le plus souvent recours à des professionnels chevronnés, qui vont rassurer par leur expérience éprouvée de situations similaires à celle qui leur sera confiée. Le DSI de transition doit être suffisamment outillé pour être en mesure d’activer immédiatement les bonnes méthodes, les bons réflexes, et ainsi répondre aux attentes.

Pour ces raisons, la plupart des DSI de transition ne sont pas tout à fait des DSI comme les autres. Bien souvent, ils ont entamé la 2^e partie de leur vie professionnelle (45 ans et plus) ; ils sont vus comme des « pointures » et même, pour reprendre les mots de Pierre Landry dans le magazine ITforBusiness, comme des « mercenaires » de la Direction des Systèmes d’Information, avec plusieurs profils :

• professionnel en fin de carrière ;
• professionnel entre 2 postes « CDI » ;
• professionnel confirmé souhaitant donner un nouvel horizon à sa carrière.

C’est notamment sur ce dernier aspect que l’on observe le plus de mouvement et une tendance au rajeunissement du métier « DSI de transition ». Ces fonctions « temporaires » correspondent en effet aux attentes d’une nouvelle génération de professionnels en quête de nouveaux ressorts, que ce soit en termes d’engagement ou de nature de leur activité. Dans le même ordre d’idée, on voit des Consultants en ESN ayant des expériences variées et qui aspirent à endosser un rôle plus clé dans l’organisation se positionner sur ce type de poste.

Dernier fait notable, on observe chez les DSI de transition une plus grande part de femmes que dans la moyenne des DSI en poste. Peut-être parce que leurs qualités humaines sont encore plus recherchées dans ces contextes particuliers, ou que sur des missions temporaires, le « plafond de verre » est plus facile à percer ?

Quand faire appel à un DSI de transition ?     

Il existe plusieurs cas de figures dans lesquels la question se pose de faire appel à un DSI de transition.

Bien souvent, on observe que l’on fait appel à ces professionnels d’un genre particulier dans des contextes spécifiques, ceux d’un « passage délicat » à négocier pour l’entreprise ; dans ce cadre, on a besoin d’un regard extérieur pour avancer les coudées franches, quelqu’un sans passif, capable d’installer des rapports directs avec les différentes parties prenantes.

Parfois, les entreprises n’ont pas le choix : notamment si le poste du DSI précédent est laissé vacant de manière impromptue, soit parce qu’il est parti de son propre chef, soit parce qu’il a été « débarqué », il peut être urgent et impératif de remettre un « pilote » dans l’avion… Pour manager au pied levé une Direction des systèmes d’information, on pourra alors privilégier un pilote chevronné, avec de nombreuses heures de vol, qui pourra reprendre les commandes avec sang froid, détermination, dextérité et sans délai… Et c’est tout l’intérêt d’un DSI de transition.

En l’absence de situation de crise, on peut également faire appel à un manager de transition. Notamment si un contexte spécifique nécessite une expérience avérée que n’a pas le titulaire du poste : accompagnement d’une hypercroissance, transformation structurante d’une organisation avec fusion ou acquisition, mutation forte du business model qui en fait un projet très structurant qui nécessite des garde-fous…

Enfin, il s’agit parfois tout simplement de tourner la page d’un service informatique qui ronronne, d’impulser un nouveau rythme, de revisiter le fonctionnement de la direction, son management, le pilotage et la gestion de sa feuille de route ; bref de porter un regard neuf sur l’organisation de la direction des systèmes d’information.

Quel est le rôle d’un DSI de transition ? : focus sur 2 étapes clés

Évidemment, tout dépend du contexte qui a conduit son arrivée dans l’organisation.

Attention, le manager de transition n’est pas un consultant : certes, on va le chercher pour sa capacité à définir une vision stratégique, mais on attend aussi de lui qu’il sache la mettre en œuvre. Et plutôt rapidement, si possible. Un DSI de transition doit prendre des décisions – d’autant que bien souvent, la situation dont il hérite est à cet égard sclérosée, mais aussi les déployer !

1. Le démarrage de la mission : prendre le poste en main

 « Les attentes de la Direction comme des collaborateurs sont fortes et la mission à durée limitée : pas le temps de s’appesantir sur le passé, il faut aller à l’essentiel et se projeter rapidement vers l’avenir… même s’il est toujours utile de comprendre les motifs réels de cette transition ».

Comme le résume très bien le journaliste Pierre Landry, les premiers jours d’un DSI de transition sont cruciaux. Il faut tout à la fois :

• réaliser un audit flash de la situation et être en capacité de lire le sous-texte, qui n’est pas toujours énoncé clairement dans la feuille de route initiale ;
• identifier les urgences, les alliés pour résoudre ces problèmes opérationnels, contrôler les risques informatiques, prendre les rennes d’une direction complète et rassurer toutes les parties prenantes ;
• édifier et mettre en œuvre de nouvelles bases. Cela consiste souvent à définir un nouveau schéma directeur adapté à la situation, qui soit de surcroit réversible. Mais aussi travailler sur une réorganisation, mettre en place le changement, proposer une nouvelle organisation cible, piloter et manager la DSI pendant l’intérim entre les 2 DSI « en poste », en sachant que le DSI de transition n’aura pas toujours l’occasion de faire un passage de témoin avec celui dont il prend la succession.

2. La fin de mission : Préparer et réussir le passage de relais.

Cette phase est tout aussi cruciale et essentielle à la réussite de la mission exercée par le DSI de transition. Après quelques mois vient le temps de « laisser les clés » de la nouvelle Direction au successeur. Une Département théoriquement dans une meilleure situation qu’au démarrage de la mission. En règle générale, une période de « tuilage » est prévue pour le passage de relais.

Il est fréquent que le DSI de transition participe au recrutement de son successeur (définition du profil type et des besoins à pourvoir, élaboration de la fiche de poste, sélection des CV) et ait le temps de le former. C’est néanmoins une période délicate qui peut engendrer des frottements. Le DSI de transition devra faire en sorte de « passer le témoin » et d’assurer le transfert de compétences auprès de la nouvelle recrue. Le nouveau DSI va légitimement vouloir prendre sa place, imprimer sa marque et aborder les choses avec sa propre vision et sensibilité, alors même qu’il n’a pas forcément autant d’expérience que le DSI qui le précède.

L’outil du DSI de transition

Pour assurer ce fil conducteur et faciliter la transition, il est pertinent de mettre en œuvre un outil de pilotage dédié à la Direction informatique tel qu’Abraxio. Au démarrage de la mission, il va permettre au DSI de rassembler et centraliser toutes les informations liées au management de la DSI, et à les partager, avec les équipes de la Direction, mais aussi les métiers ou la direction générale. C’est une façon « d’ouvrir le capot » sur ce qui se passe, en transparence, cela va rassurer les interlocuteurs et leur donner confiance. L’outil va également permettre d’accompagner le management de la transformation et d’accélérer le changement de pratiques. Comme en témoigne Laurent Salabert, DSI de transition : « pour un DSI de transition ou en prise de poste, Abraxio a cette vraie force de mettre rapidement en mouvement les équipes SI. » Au moment du passage de relais, c’est une façon d’assurer la transmission des données clés, de garantir leur fiabilité et la continuité de la feuille de route initiée le temps de la mission de transition.

Quel profil et quelles qualités pour un manager de transition ?

On ne s’improvise pas DSI de transition ; c’est généralement un choix mûri qui correspond à des profils bien particuliers :

• aimant relever des challenges voire résoudre des situations de crise ;
• s’épanouissant dans des contextes de redressement, de réorganisation ;
• se définissant comme homme (ou femme) de « missions », assez étranger aux jeux de pouvoir, aux arrières pensées de politique interne, aux relations dans l’organigramme.

Un DSI de transition doit donc réunir un certain nombre de qualités pour réussir dans ses tâches, qui mobilisent autant son savoir-faire que son savoir-être. Il (ou elle) doit notamment être :

• Capable d’appréhender et d’analyser rapidement des contextes parfois très différents, d’en comprendre les enjeux, d’en faire la synthèse en apportant une vision stratégique et une approche transverse des sujets.
• Doté d’une véritable aisance relationnelle et d’une grande adaptabilité pour se fondre dans une culture d’entreprise pour un laps de temps déterminé et souvent court.
• À même d’établir une relation de confiance avec son donneur d’ordre, souvent le Directeur général.
• Suffisament généraliste pour échanger de manière qualitative avec tous les Métiers (les fameux « clients internes » de la Direction des Systèmes d’Information) dans un contexte où le relationnel a fréquemment besoin d’être assaini.
• Être un bon manager, proche du coach, pour remonter à bord des équipes souvent en souffrance et déstabilisées par le changement. À cet égard, le DSI de transition doit tout autant parvenir à remettre en mouvement les collaborateurs, gagner leur confiance, professionnaliser leur pratique, détecter les personnes ressources mais aussi au contraire celles dont il faudrait se séparer, sans état d’âme.
• Solide physiquement et psychologiquement. Cela peut sembler incongru, mais le DSI de transition ne dispose jamais des 100 jours d’état de grâce que l’on peut espérer dans une prise de poste classique. Au contraire, il débarque dans un environnement rarement apaisé, souvent en crise, avec beaucoup de pression voire de défiance. Il est très vite attendu sur les résultats et donc immédiatement les mains « dans le cambouis ». Ces contextes particuliers ne conviennent pas à tout le monde.
• À l’aise pour se vendre et mener son « personal branding» car il doit avancer de projets en projets et la recommandation est un vrai levier de conquête.

Avantages et inconvénients du poste

Pour l’entreprise, faire appel à un DSI de transition présente de nombreux avantages :

• Il présente généralement un profil sur-dimensionné pour le poste, ce qui va lui permettre d’être très vite opérationnel, d’appréhender rapidement et habilement son nouvel environnement.
• C’est un regard neuf et neutre sur la situation à transformer ; on peut donc s’affranchir de toute résistance au changement.
• Il est dédié à sa fonction sur une durée déterminée, ce qui provoque souvent un effet d’accélération pour faire avancer une situation.
• Il intervient fréquemment en période de crise et laisse en partant une situation apaisée et normalisée ; pour le DSI qui prend la suite, c’est la meilleure façon d’arriver dans un environnement assaini, sans faire les frais d’une période difficile et éprouvante.

La difficulté principale est souvent d’accepter le statut particulier de cet expert à qui on fait appel et qui est présent temporairement dans l’entreprise : c’est un prestataire et non un collaborateur, ce qui induit une relation différente. Pour lui, la Direction générale n’est pas le « patron » mais le « client » ; pour atteindre les résultats espérés, il faut donc accepter de lui laisser les coudées franches, de lui faire confiance en lui accordant une vraie liberté d’action.

Défis à relever, liberté d’action…. On a abordé précédemment un certain nombre d’avantages à ces « mandats » de transition. Pour le DSI, il y a néanmoins quelques inconvénients au poste :

• En 1^er lieu, une forme de précarité. Beaucoup reconnaissent qu’il n’est pas toujours facile de gérer l’intensité d’une mission de court terme avec la prospection de la suivante. Les périodes d’intercontrat peuvent s’avérer délicates pour ceux qui n’apprécient pas l’incertitude.
• Il peut parfois être difficile de tourner la page quand la mission – souvent intense – s’est particulièrement bien passée ; cela reste rare, mais il arrive d’ailleurs que des DSI de transition fassent finalement le choix de rester dans l’entreprise.

Dernier point, car la question est légitime : que l’on se place du côté du DSI ou de l’entreprise, la question de la rémunération ne semble pas être discriminante dans les avantages de la fonction.

Le taux jour est certes élevé, à la hauteur du profil senior et « pompier », mais la rémunération se compte sans tous les à côtés du salariat et autres avantages en nature auxquels on peut prétendre en CDI (tels que véhicule de fonctions, plans d’intéressement etc). Aux dires des DSI de transition, cette potentielle perte de rémunération (qui n’a de toute façon rien d’acquise) est a priori largement contrebalancée par le gain de qualité de vie et notamment la liberté de choisir son rythme de travail.

À qui faire appel ?

Trois écoles se dessinent pour faire appel à un DSI de transition :

• Les freelances. Ils développent leur activité et intègrent de nouvelles missions au gré de leur carnet d’adresses et de recommandations. Ils sont de plus en plus nombreux, d’autant plus que la fonction acquière de la visibilité, notamment sur les réseaux sociaux ou dans les clubs de DSI ; on les retrouve également sur les plateformes digitales de freelancing.
• Les cabinets d’intermédiation. Certains acteurs généralistes sont historiquement implantés ; en leur sein, les missions « DSI » connaissent un bel essor par rapport à d’autres activités de transition. Certains cabinets de placement se spécialisent en management de transition. Il peut d’ailleurs s’agir de cabinets de conseil ou sociétés d’interim, de cabinets de recrutement ou de chasseurs de tête. Pour les entreprises qui recherchent un DSI de transition, c’est relation tripartite va apporter une forme de sécurité (elle peut ainsi s’enquérir d’évaluations ou de références), mais la relation avec le DSI recruté est moins directe ; elle devra également assumer des honoraires dont elle pourrait faire l’économie en cas de recours « en direct » à un DSI de transition.
• Les collectifs « pure players » de la DSI: ils ont émergé depuis quelques années et jouent la corde affinitaire.