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Dans un contexte d’accélération des projets IT visant à accompagner la digitalisation de toutes les organisations, le reporting s’impose comme un outil essentiel pour les chefs de projets SI, les PMO et les DSI (Direction des Systèmes d’Information) afin de proposer des rapports réguliers sur l’avancée des projets. Il permet de structurer l’analyse des données dans un rapport clair et d’optimiser la performance des projets informatiques. Comment satisfaire les attentes de tous les acteurs ? Quels indicateurs suivre ? Comment structurer un rapport pertinent ? Réponses.
Quelle différence faire entre un tableau de bord et un reporting ?
Bien que souvent confondus, le tableau de bord et le reporting répondent à des objectifs et usages différents.
Le tableau de bord est un type de rapport en temps réel qui compile un ensemble de données et d’indicateurs clés (KPIs) permettant de piloter un projet ou une activité. Il est consultable à tout moment et peut être adapté à différents niveaux (entreprise, projet, métier). Il se compose de différentes données essentielles pour appréhender en temps réel le projet et ainsi en faciliter sa gestion.
Quant au reporting, il se présente sous forme d’un rapport structuré, produit par un auteur au service de cibles et objectifs spécifiques, et publié à une fréquence définie souvent pour être commenté. Il permet de faire le point sur un projet en cours, en analysant les données disponibles. Le reporting est avant tout un outil de communication destiné à informer les parties prenantes du projet mais aussi la direction de l’entreprise.
Il n’existe ni tableau de bord ni reporting type, chaque entreprise ayant une sensibilité et des besoins différents. Idéalement, on ne retrouvera pas non plus les mêmes informations dans un reporting destiné à une revue de projets de la DSI, un COPIL Métiers ou un Comité de Direction car ils n’ont pas les mêmes attentes.
Si tous les métiers de l’entreprise peuvent être amenés à réaliser des reportings, le reporting projet IT comporte certaines spécificités.
Comment le reporting d’un projet IT peut-il répondre aux attentes diverses des parties prenantes ?
Au sein des Copil, Coproj, Costrat, etc., les reportings projet sont indispensables pour assurer un suivi rigoureux de l’activité et prendre des décisions informées. Leur spécificité, s’agissant d’un projet informatique, consiste à concilier des besoins parfois divergents avec l’enjeu de limiter la charge de travail qui incombe aux équipes IT impliquées sur le projet, notamment le chef de projet et le PMO.
Les reportings interviennent à plusieurs niveaux de l’entreprise :
- Niveau projet : le chef de projet utilise le reporting – souvent sur une fréquence hebdomadaire – pour informer les équipes opérationnelles et les acteurs concernés de la DSI de l’avancement de son projet. Il communique des données et des indicateurs clés tels que les délais, le budget (ressources Jours Hommes et €), les risques, des éventuelles variations de périmètres, et les écarts constatés. Avec un suivi détaillé des tâches, des dépendances, des éventuels blocages à lever, ce suivi permet d’anticiper les dérives, d’arbitrer certaines décisions ou d’identifier des points d’alertes. Ce reporting très opérationnel est principalement destiné à l’équipe projet qui peut rassembler des collaborateurs de la DSI mais aussi du Métier/ donneur d’ordre impliqué, afin de faire état de l’avancement.
- Niveau portefeuille :
Dans les DSI plus étoffées, il n’est pas rare de compter plusieurs dizaines voire centaines de projets actifs. Dans ce cas, le PMO (Project Management Officer) ou le CIO Officer se chargent de consolider les rapports de plusieurs projets, parfois de programmes, dans des reportings au niveau du portefeuille pour offrir une vue d’ensemble.
Plusieurs cibles peuvent être visées, avec des contenus qui doivent s’adapter aux attentes d’information de chacun : - Métiers et sponsors des projets : on y centralise les projets menés pour une direction donnée, avec des indicateurs de valeur métier, l’avancement des projets et les risques identifiés. Cette revue synthétique est généralement réalisée de façon mensuelle
- Direction générale, CODIR ou COMEX : on s’attache en priorité à proposer une vision synthétique des projets les plus stratégiques pour l’entreprise, des budgets engagés et des impacts business. Ce niveau de reporting contribue à l’alignement du portefeuille avec la stratégie globale de l’entreprise en assurant une gestion optimisée des ressources et des priorités. Il s’inscrit dans le pilotage de l’activité globale de la DSI ainsi que sa performance. Sa fréquence est plutôt trimestrielle.
Quelque soit le cas de figure, les tableaux Excel ne suffisent pas pour permettre une visualisation claire des données et indicateurs clés de chaque projet. Un modèle de reporting est nécessaire pour analyser l’évolution de chaque projet, avec des data simples, qui fluidifient également la communication entre toutes les parties-prenantes. Les KPIs sont présentés de manière visuelle et synthétique – au travers de Powerpoint ou d’outils de reporting dédiés – afin de faciliter les échanges, se concentrer sur l’essentiel et d’accélérer les prises de décision.
Quels sont les éléments clés d’un reporting projet efficace ?
Un reporting efficace doit contenir des informations clés permettant d’évaluer la situation d’un projet. Le niveau de détail doit être adapté aux attentes des parties prenantes pour éviter la surcharge d’information et favoriser les prises de décision pertinentes.
Parmi les indicateurs classiques, on retrouve :
- Signalétique du projet : il s’agit d’une synthèse qui rappelle l’objectif, les enjeux, les personnes clés du projet, particulièrement utile dans les organisations dans lesquelles les projets se comptent en centaines. Il est intéressant de remonter dans cette synthèse des éléments de scoring et de bénéfices attendus (impact métier, ROI, alignement stratégique) pour dégager le caractère prioritaire ou non d’un projet.
- Météo du projet : c’est l’indicateur le plus essentiel qui révèle l’état de santé du projet. Il apporte une synthèse rapide et visuelle qui peut prendre la forme d’un point météo (soleil, nuageux, orage, etc.) ou d’un code couleur (Vert, Jaune, Orange, Rouge, pour « VOR » ou « VJOR »).
- Risques et arbitrages : identification des points critiques ou de vigilance avérés ou potentiels, des alertes et des décisions à prendre. Un indicateur d’autant plus essentiel pour les DSI qui pilotent leurs projets par les risques.
- Avancement : les faits marquants à retenir de ce qui a été réalisé dans la période passée, et les objectifs/étapes pour la période à venir, avec des % d’achèvement, des jalons atteints, la mise en lumière d’éventuels écarts par rapport aux prévisions
- Budget et planning : suivi des dépenses et ressources engagés, état du planning (avec notamment le jalon de mise en production) et comparatif avec les prévisions.
Comment sélectionner les informations pertinentes à inclure dans un reporting ?
Pour garantir un reporting pertinent, la sélection des informations repose sur quatre principes clés :
- Normalisation des données : l’utilisation de modèles de reporting standardisés assure une meilleure compréhension des rapports au sein de l’entreprise. Avec des méthodes harmonisées entre tous les chefs de projet, les reportings sont ainsi cohérents d’un projet à l’autre, avec un niveau d’exigence identique.
- Focus sur les tendances : l’historisation des données et des reportings permet d’identifier les tendances à long terme et d’anticiper les dérives.
- Automatisation : c’est le détail qui change tout. Dans les DSI, la question du reporting est souvent un sacerdoce car un chef de projet et sollicité pour différents reportings à plusieurs niveaux et un PMO peut s’évertuer de nombreuses heures à consolider des données disparates et éparpillées. L’automatisation des reportings lève ce frein majeur, libère du temps et améliore l’engagement des collaborateurs concernés : pour y parvenir, il faut capitaliser sur la donnée micro, utile au quotidien pour le chef de projet et saisie au niveau le plus fin, pour alimenter automatiquement la vue macro du portefeuille. Quelque soit sa finesse de pilotage, chaque projet est ainsi restitué de façon homogène. Il doit être possible de rentrer dans le niveau de détail désiré, si nécessaire, pour approfondir l’analyse.
- Priorisation des indicateurs clés : un reporting doit être synthétique et axé sur les points critiques du projet. Ces indicateurs doivent montrer notamment l’atteinte ou non des objectifs, en lien avec les outils ou encore les informations traitées. On suivra par exemple d’éventuels glissements de planning (en jours), dépassements de budget (en jours homme ou euros), tâches en retard, etc.
- NB : pour les DSI les plus matures en termes de gestion, il existe d’autres indicateurs plus avancés ; citons par exemple deux indicateurs de performance initiés par le Project Management Institute (PMI) :
- SPI (Schedule Performance Index) : mesure l’efficacité de l’utilisation du temps dans un projet.
- CPI (Cost Performance Index) : mesure l’efficacité de la gestion des coûts. Il donne un aperçu de la performance d’un projet en termes de contrôle des coûts et d’utilisation du budget.
Le reporting doit apporter une lecture claire du projet pour faciliter la prise de décision et les arbitrages, et servir de véritable levier de performance de l’activité de la DSI et des projets SI de l’entreprise.
D’une manière générale, il est indispensable de suivre les résultats du projet régulièrement afin de procéder à des arbitrages nécessaires et alerter notamment les équipes business en cas de risque majeur lié au projet. Chaque étape majeure du projet fait ainsi l’objet d’une analyse fine, à travers un rapport périodique, ou en temps réel grâce à un tableau de bord. Ce type de gestion de projet basé sur des indicateurs de performance (KPIs) fiables favorise la performance de la DSI, et plus globalement de l’entreprise. Chaque KPI fait l’objet d’un suivi attentif.
En quoi le chef de projet IT joue-t-il un rôle déterminant dans la réussite du reporting ?
Dans cette chaine de reporting, le chef de projet est un maillon clé : la régularité et la qualité de ses reportings va impacter la qualité des reportings plus macro qui seront réalisés pour d’autres instances par le PMO ou le DSI. La qualité de ses données de pilotage va directement impacter la pertinence des solutions qui seront prises.
Dans la plupart des DSI, c’est le PMO qui propose un canevas de reporting pour mettre en cohérence les différentes réalisations des chefs de projet, donner le cadre par rapport aux attentes de la DSI et de l’entreprise de manière générale. Le PMO doit veiller à l’harmonisation des pratiques et à la mise en commun des concepts clés : les notions de phases, jalons, livrables, ou encore de « reste à faire », l’évaluation des météos doivent être clairs et ne pas prêter à interprétation : des notions de dépassement budgétaire, de glissement de planning ou de tâches en retard par exemple doivent être appréciées de la même manière par tous les chefs de projets, ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas.
Le reporting Abraxio : un modèle de « flash report » performant
Les rapports flash permettent de réaliser le reporting des projets et activités qui composent le portefeuille. Ils permettent de « figer » à un instant T une photo de toutes les données de gestion d’un projet/activité : planning Gantt, budget, risques, météo. Ce dispositif garantit la stabilité du contenu et apporte donc une historisation du projet/activité et la capacité d’analyser son évolution dans le temps.
Certains outils – c’est notamment le cas d’Abraxio – sont conçus pour réaliser très rapidement des flash report normalisés grâce à un template de saisie de l’avancement/météo simple en étant préalimentés avec les informations du dernier rapport publié. Les rapports sont alors directement présentables en mode plein écran pour un comité de pilotage ou un point de revue de projets par exemple, ou exportables dans des Powerpoint.
Avec son Flash report, Abraxio propose ainsi un modèle de reporting efficace qui offre un format synthétique et standardisé. Parmi ses principales caractéristiques :
- Un format visuel et rapide à réaliser : facilite la lecture et l’analyse des informations avec une mise en page claire, bien plus que des tableaux de compilation de données. Son modèle propose des indicateurs (KPIs) très visuels et devient un outil indispensable pour tout chef de projet.
- Normalisation des reportings : garantit une cohérence entre les différents projets grâce à des informations standardisées. Le modèle d’Abraxio propose un cadre qui permet ainsi d’analyser sur les mêmes dimensions l’intégralité des projets informatiques de la DSI, avec une mise en forme identique. Cette normalisation permet également de concaténer les informations des projets afin de disposer automatiquement de vues synthétiques sur les programmes ou les portefeuilles.
- Aide à la prise de décision : permet aux PMO et aux DSI d’anticiper les besoins d’arbitrage. Avec des KPIs simples à lire, l’analyse de la situation de chaque projet est plus efficace. Les données proposées facilitent également la communication entre chaque équipe autour du projet.
- Rubriques essentielles : météo du projet, budget, délai, périmètre, risques et faits marquants.
Pourquoi et comment faire évoluer le reporting vers une approche plus agile et collaborative ?
Le reporting projet est un levier stratégique pour les chefs de projets et les équipes de la DSI. Il permet d’assurer une meilleure gestion des outils, des activités et d’optimiser l’utilisation des ressources afin de garantir l’alignement des projets avec les objectifs de l’entreprise.
En adoptant les bonnes pratiques et en utilisant des outils standardisés comme le Flash Report d’Abraxio, les entreprises peuvent améliorer la qualité de leur pilotage projet et anticiper les risques de dérives.
Ces rapports doivent impérativement présenter des données qui facilitent la prise de décision sur un projet. L’enjeu : tendre vers un reporting projet agile et collaboratif. Pour être efficace auprès de tous les acteurs, le reporting doit être bien structuré, et donner le bon niveau de détails à toutes les parties prenantes du projet. Cela passe obligatoirement par un outil adapté, qui doit répondre aux attentes de tous les acteurs, sans pour autant ajouter une charge de travail excessive au chef de projet ou au PMO.