Comment mettre en place les tableaux de bord de la DSI ?

Pour gérer, piloter, réussir la gouvernance d’une entité ou d’une activité, les tableaux de bord semblent des outils tout indiqués, notamment dans les directions informatiques. Sauf qu’ils s’avèrent souvent coûteux, dans leur initialisation comme dans leur maintien dans le temps, et n’apportent pas toujours le service attendu.

Alors comment mettre en place le (ou les ?) tableau(x) de bord de la DSI pour qu’ils soient vraiment utiles et efficaces ? Éléments de réponse.

Un tableau de bord, pour quoi faire ?

Sa fonction première est de fournir – sur la base de plusieurs indicateurs de performance – un outil de suivi et de pilotage d’une entité qui permette de disposer d’une vue d’ensemble de l’activité.

Un tableau de bord n’est pas une fin en soi. Pour qu’il soit performant, il doit être un outil prospectif qui permet de ne pas « piloter à vue », et au contraire d’anticiper les évolutions prévisibles et d’aider à la décision dans une perspective d’amélioration continue. En cela, il se positionne comme un véritable outil de gouvernance du Système d’information (SI) qui va permettre tout à la fois de :

• Piloter l’organisation en identifiant de façon dynamique des tendances, des évolutions
• Mesurer l’atteinte des objectifs (prévisionnel/réel) et analyser les causes et effets des écarts
• Être informé et informer, en communiquant avec toutes les parties prenantes de l’organisation
• Développer des axes de progrès et s’améliorer, en responsabilisant tous les acteurs sur la base d’attentes claires

Pour le CIO, le tableau de bord constitue également une double opportunité :

• Celle de mieux communiquer, en servant de support pour ses échanges avec toutes ses parties prenantes : utilisateurs, métiers, DAF, DG, et son équipe bien sûr.
• Encore plus important, celle de déplacer la perspective pour repositionner la Direction des Systèmes d’information autour d’une vision stratégique ; le dashboard ne se cantonne pas à restituer la gestion du domaine IT ni la « simple » maitrise de ses coûts complets. Il permet d’accentuer les mécanismes de création de valeur pour l’organisation, de mieux expliquer le rôle et la contribution du SI à la performance (actuelle et future) de l’entreprise.

L’enjeu est ambitieux mais le jeu en vaut la chandelle. Le tableau de bord contribue ainsi à ne pas réduire la DSI à un centre de coût, à calculer son niveau de performance, la qualité de ses prestations, sa « vraie » valeur ajoutée (finalité) plutôt que de se focaliser sur les ressources consommées (moyens).

Cela étant posé, la mise en place de tableaux de bord nécessite la prise en compte de 3 paramètres indispensables au succès de la démarche :

1. Bien cerner la finalité du tableau de bord: quels sont les attentes et objectifs En cela, il ne faut jamais perdre de vue que le tableau de bord doit être construit autour d’une démonstration ; au travers lui, on « raconte une histoire », on donne à comprendre une intention
2. Adapter le dispositif à la taille de la structure et à sa maturité sur le sujet
3. Adopter une démarche pragmatique: indubitablement, mieux vaut commencer simplement, et diffuser efficacement un 1^er tableau de bord, même modeste, qui amorcera la dynamique, plutôt que de se lancer une usine à gaz exhaustive mais d’emblée vouée à l’échec tant son maintien sera mission quasi impossible.

Comment mettre en œuvre un tableau de bord IT ?

Un tableau de bord est le reflet d’une organisation, de sa culture, de ses enjeux, et doit donc être adapté en fonction. En règle générale, il faut compter 3 mois pour aboutir un projet de mise en place. On peut distinguer 6 étapes :

1. Le diagnostic: prendre le temps de l’établir et de le présenter, au DSI s’il n’est pas le pilote du projet, à ses équipes, à la direction générale
2. La cible: être clair sur l’objectif assigné au reporting : il faut fixer les orientations stratégiques de court, moyen et long terme, en s’appuyant pour cela sur les outils « classiques » de gouvernance qui posent la raison d’être de la DSI et la vision pour l’informatique au sein de l’entreprise : plan d’entreprise, schéma directeur… S’il est besoin de clarifier le positionnement stratégique et le périmètre de légitimité de la DSI, on peut même  demander directement à la DG : « quelle est à vos yeux notre valeur ajoutée ? Quels sont pour vous les critères les plus importants d’évaluation de la performance ? ».
3. La sensibilisation: ne pas omettre de conduire le changement ! Les parties prenantes et notamment les managers et collaborateurs de la direction des systèmes d’information doivent comprendre et adhérer aux vertus des tableaux de bord ; cela peut passer par de la formation.
4. Le maquettage et la finalisation : si besoin, lotir en plusieurs versions avec des indicateurs prioritaires / secondaires pour ne pas que le sujet « traine en longueur ».
5. La validation confirmer avec la direction générale que le résultat répond aux attendus.
6. La présentation: lancer les nouveaux tableaux de bord en présentant la démarche globale aux managers et collaborateurs de l’équipe pour l’inscrire dans une vraie culture de pilotage et les responsabiliser.

Focus sur le diagnostic : dresser un état des lieux pour évaluer le point de départ

Avant d’ouvrir le chantier « tableau de bord informatique », il est recommandé de commencer par recenser l’existant dans son organisation :

• Côté IT, récolter les dashobards s’ils existent, les contrats, SLA et suivi d’engagements, les comptes rendu d’activités, reporting, enquêtes de satisfaction utilisateurs, etc.
• Au-delà de la Direction, rassembler les tableaux de bord métiers susceptibles d’inclure des indicateurs informatiques et les dashboards opérationnels par métier et/ou filiale, qui peuvent contenir d’autres KPI’s précieux.

Sur la base de cette matière, on pourra évaluer quels domaines sont plus ou moins couverts. Un simple comptage du nombre d’indicateurs disponible par grand domaine de la fonction IT peut déjà être très éclairant sur l’orientation principale ou la maturité du pilotage : pilotage économique et budgets, gestion des actifs informatiques, pilotage des achats et contrats, gestion RH, gestion des fournisseurs, études et projets, exploitation, services utilisateurs, risques et sécurité, gouvernance…

Pour prolonger cet état des lieux, on peut se livrer à une analyse macro de la « culture tableau de bord » de l’organisation, en évaluant ces questions * :

• La visée des tableaux de bord est-elle claire et partagée par tous les acteurs (dont la direction générale, les métiers et la DSI) ?
• Sont-ils élaborés en fonction des axes de performance de l’entreprise ?
• Dispose-t-on des moyens suffisants pour les élaborer et les faire vivre ?
• Une cellule ou des personnes sont-elles officiellement chargées d’y travailler ?
• Les tableaux de bord sortent-il à une fréquence régulière et suffisante par rapport aux besoins ?
• Leur taux de couverture est-il suffisant ?
• Les équipes de la DSI et des Métiers ont-elles conscience de leur importance et jouent-elles le jeu ? Leur niveau de participation est-il satisfaisant ?
• La formation des acteurs et la culture du pilotage sont-elles suffisantes ?

Cette analyse sera enfin complétée d’une évaluation de chaque indicateur ; si leur nombre est trop vaste, on pourra se concentrer sur ceux qui ont le plus de valeur ajoutée, notamment pour la Direction générale :

• L’indicateur est-il explicite et compréhensible ?
• Fixe-t-il un objectif de performance ?
• Son mode de calcul est-il clair, sa source fiable et sa représentation pertinente ?
• A-t-on identifié un responsable et des destinataires pour cet indicateur ?
• Sa fréquence de collecte est-elle adéquate et permet-elle de prendre des décisions et de lancer des actions d’améliorations ?
• Son coût d’obtention est-il en rapport avec les bénéfices ?

Ce travail de diagnostic peut s’apparenter à un travail de fourmis, mais plutôt que de foncer tête baissée dans un sujet qui peut vite s’avérer tentaculaire, il aura le mérite de défricher le terrain et de mieux détourer le périmètre de la démarche.

Comment présenter le tableau de bord de la DSI ?

Il n’existe ni recette magique ni modèle unique qui couvre de manière univoque tous les besoins de toutes les organisations. Au contraire, tout l’art d’un bon management réside dans la capacité à élaborer des indicateurs pertinents pour une entreprise et un contexte donnés. Bien souvent, on ne se contente d’ailleurs bien pas d’un mais de plusieurs tableaux.

 En revanche, on peut leur appliquer certains principes génériques.

Premier d’entre eux : Pour intéresser les bonnes cibles et notamment la direction générale, un bon tableau de bord IT doit impérativement concilier deux dimensions et leurs KPI’s associés :

• Le pilotage stratégique. Il s’appuie sur la cible à moyen ou long terme, souvent issue du schéma directeur, et sur le chemin pour y parvenir au travers des objectifs et facteurs clés de succès. Il se concentre ainsi plus naturellement sur le suivi des projets et actions phares, validés au plus haut niveau.
• Le pilotage opérationnel. Il permet lui de s’assurer que les objectifs seront atteints et non entravés par des difficultés opérationnelles ; on pilote donc à plus court terme les activités de fonctionnement de l’organisation.

Ce qu’un tableau de bord ne doit pas être

Les KPI’s qu’un tableau de bord efficace devrait contenir

Une succession de chiffres certes transparents mais présentés sans contexte (stratégie, organisation, personnes) et sans objectifs, focalisée sur le passé et le présent en occultant le futur, empêchant ainsi la prise de décision, l’amélioration, la progression Une restitution statique, centrée sur les résultats, au détriment des processus (dynamique) Le reflet des seules activités internes de la fonction informatique, au détriment du contexte et du lien avec les activités de l’entreprise dans son ensemble (on vise la performance externe autant voire plus qu’interne) Une compilation d’indicateurs disparates empêchant toute exploitation, comparaison, ou consolidation

Stratégiques (stratégie de la DSI voire de l’entreprise) ET opérationnels (activité et performance des métiers) Financiers (qui caractérisent autant les ressources que la valeur générée) Humains autour des compétences (hard et soft) Organisationnels (explicitation des rôles et responsabilités interne et externe) Relatifs au capital informatique ou informationnel : Infrastructures matérielles, réseau, postes de travail, etc. Applications, monitoring, antivirus, logiciels, progiciels Informations Données numériques Documents de suivi des différentes activités de la fonction informatique : Etudes Projets Exploitations Service utilisateurs Administration

Quels indicateurs pour quels tableaux de bord ?

Au sein de la DSI, plusieurs tableaux de bord peuvent coexister. Leur dénominateur commun, outre de viser l’amélioration continue, doit être de donner à comprendre une intention. Quelques exemples :

Le tableau des études et projets

Le sujet est beaucoup documenté. Pourtant, on peine à construire un tableau de bord du pilotage du portefeuille suffisament fédérateur pour toutes les parties prenantes – Métiers et DSI.

On s’attachera à suivre 5 indicateurs principaux :

• la qualité (qui inclura la conformité par rapport à un cahier des charges, le suivi détaillé des demandes de changement et leur impact sur toutes les autres dimensions suivies)
• le planning
• le budget
• les coûts futurs de la solution (que ce soit en termes de matériels, logiciels, assistance, help desk), cette évaluation étant à faire pour tous les métiers qui bénéficieront de la solution)
• les bénéfices futurs générés par la solution. Ce dernier point – sur lequel il est recommandé de disposer d’une nomenclature « standardisée » de gains (CA, réduction des coûts, augmentation de la marge, diminution des délais, amélioration de la qualité, de l’image…) est essentiel car il permet de valoriser la contribution de l’IT à la performance de l’entreprise.

Pour tous ces aspects, il sera clé de suivre en permanence l’estimation initiale, le consommé à date, la réévaluation en fin de projet, et de mesurer et expliquer les écarts.

Pour être plus concret, on pourra inclure dans un reporting de portefeuille projets des indicateurs tels que :

• l’état global du portefeuille pour en posséder une vision globale (projets non commencés, en cours, terminés)
• le % du nombre de lots/livrables du cahier des charges, afin de suivre l’état d’avancement des projets
• le budget initial, engagé, pour terminer, et l’écart. De façon à suivre la gestion budgétaire des projets, en incluant toutes les ressources (personnels interne, externe, matériel, logiciels, formation…)
• Pour chaque projet, les dates de début, fin, estimée pour terminer, écart
• Les charges initiales, engagées, estimées pour finir, écart
• La répartition des ressources entre Métiers et DSI (qu’elles soient internes ou externes). On a à ce titre tendance à sous-estimer ou mal suivre les charges en personnel côté Métiers

En amont, il reste indispensable de replacer le projet dans son contexte, au travers d’une fiche signalétique : enjeux, demandeur, sponsor, bénéfices attendus.

Le tableau de la maintenance

Les comptes rendus de maintenance fournissent des informations précieuses pour l’élaboration des indicateurs qui peuvent servir à réduire les coûts de maintenance ou encore optimiser les temps d’intervention.

Il est intéressant, au-delà d’un tableau de bord de synthèse, qui compilera le nombre, la nature, la fréquence, la durée et le coût des interventions de maintenance, de se doter d’une déclinaison pour chaque application.

On s’attachera particulièrement à suivre et analyser dans le temps l’évolution du taux et de la charge de maintenance, qui doivent rester à des niveaux acceptables. Deux périodes sont particulièrement sensibles à cet égard : la mise en production et la fin de vie d’une application, lorsque l’obsolescence se fait croissante.

Le tableau de l’exploitation

Il vise à « contrôler » les différents sites informatiques d’une organisation.

On suit, de manière traditionnelle, des KPI’s comme le nombre de connexions et déconnexions aux serveurs, le temps de réponse, la disponibilité, la charge CPU, le nombre de pannes, de pages erreurs, d’attaques firewalls, etc

Il peut être intéressant d’y adjoindre 2 visions :

• celle de l’utilisateur, pour mesurer le niveau de criticité et l’impact sur l’organisation des éventuels dysfonctionnements,
• celle de l’entreprise : quel aura été l’impact d’éventuelles perturbations dans la disponibilité des systèmes sur l’activité (en termes de clients perdus ou insatisfaits du fait de l’interruption de service, de pertes de production, etc)

Le tableau de la sécurité

Le sujet est vaste et sensible. Sans rentrer dans le détail, relevons simplement qu’un bon tableau de bord sécurité devra conserver cet équilibre entre KPI’s stratégiques (implémentation de la politique de sécurité, protection des informations, conformité, image et réputation entreprise) et KPI’s opérationnels tels que vulnérabilités, vols, incidents, attaques et criminalité, ou encore protection des informations.

Le tableau de l’assistance

L’assistance utilisateurs est souvent le 1^er point de contact de la DSI avec le reste de l’entreprise, et la dégradation de la qualité – réelle ou ressenti – peut être critique autant sur la performance des utilisateurs (avec des impacts concrets sur la productivité ou encore le chiffre d’affaires), que sur la perception et l’image de la Direction.

La vocation de ce dashboard peut être diverse : augmenter la satisfaction des utilisateurs finaux, aligner les services IT sur les besoins métiers, gérer les niveaux de services et la relation métier, optimiser et industrialiser…

On retrouve classiquement des indicateurs de mesure du « réel » de la relation : nombre d’appels reçus, taux de décroché et nombre de sonneries, durée moyenne d’appel et de résolution, taux de résolution de 1^er niveau et d’escalade, nombre d’appels/utilisateurs/mois ou par application, coût moyen par appel de 1^er et 2^e niveau, etc. Autant d’indicateurs à calibrer en fonction des objectifs que l’on s’assigne.

Le tableau de la transformation digitale

L’avènement du numérique et la transformation digitale ouvre de nouvelles voies pour la DSI, qui peut dépasser ses missions traditionnelles et élargir son domaine d’intervention et son périmètre de légitimité. Un tableau de bord dédié peut contribuer à préempter et piloter cette transformation digitale.

Dans leur ouvrage Pilotage du SI et de la Transformation digitale, Christophe Legrenzi et Philippe Rosé proposent plusieurs indicateurs :

• Stratégie : Mesure du capital informationnel, ou de la sensibilité numérique via le nombre de réunions de Direction où les problématiques numériques figurent à l’ordre du jour
• Métiers : Mesure de l’expérience client digitale, CA réalisé via des canaux numériques ou des produits et services numériques, Time to market
• Ecosystème : nombre de startups parmi les fournisseurs, nombre de hackathons
• Compétences : part des compétences digitales, niveau d’appropriation d’un réseau social d’entreprise, taux d’utilisation des outils numériques par rapport à l’effectif total
• Technologie : nombre d’API ou d’applications dans le cloud

Ces KPI’s restent néanmoins plus difficiles à déployer tant par la collecte des données que par leur élaboration, nécessairement transversale.

Comment utiliser et tirer profit des tableaux de bord ?

On l’a vu, un bon tableau de bord est tout autant un outil de gestion au service de performance de l’entreprise qu’un vecteur de communication factuel et puissant, base du dialogue entre la Direction des Systèmes d’Information et ses interlocuteurs : Métiers, direction financière (DAF) et direction générale.

Entre ces deux dimensions, pour transformer des indicateurs collectés en actions à lancer, il faut réussir ce que Christophe Legrenzi et Philippe Rosé* nomment le « dialogue de gestion » et mettre à contribution tous les acteurs.

Cela ne se décrète pas. Il faut évidemment que le tableau de bord soit de qualité et notamment que les KPI’s, au-delà d’une présentation de la situation actuelle ou historique, présentent des objectifs concrets, communicables, sur lesquels on pourra se positionner et prendre des décisions. Cela permettra de dépasser la simple présentation d’indicateurs qui réduiraient le dashboard à un reporting basique sans réelle valeur ajoutée.

Il faut plus largement réussir à installer et pérenniser une vraie culture de la gestion, du pilotage et de la performance au sein de l’entreprise. Le contexte d’utilisation des tableaux de bord et le niveau de maturité de l’organisation sont donc des paramètres essentiels.

Signe que l’objectif est atteint ? On observera que les dashboards (IT, mais pas seulement) sont régulièrement convoqués dans l’entreprise, dans tous les échanges (hiérarchiques ou avec l’équipe), systématiquement consultés pour des prises de décision, homogènes d’un service à l’autre, et servent de source de base dans la communication de la DSI envers ses interlocuteurs.

6 bonnes pratiques pour rendre les tableaux de bord encore plus performants

1.     Intégrer des indicateurs qualitatifs

Les objectifs de ce projet sont-ils clairs ? La méthodologie est-elle bien suivie ? L’ambiance de travail est-elle au beau fixe ? La collaboration entre les membres de l’équipe optimale, la relation avec le demandeur de qualité ? Les indicateurs « quali » ou « soft » ont toute leur place dans les dashboards, notamment pour optimiser le suivi des projets. Considérés comme peu « coûteux », ils permettent de poser un regard complémentaire et souvent juste qui apporte un vrai plus dans le pilotage de la performance.

Comment procéder ?

• On peut par exemple réaliser – auprès des différentes parties prenantes de la DSI (« client » donneur d’ordre, manager en charge du projet, équipe) un sondage pour évaluer la situation, avant le démarrage du projet puis à échéance régulière, puis superposer les résultats pour s’assurer que les points de vue convergent.
• Autre approche, demander à chaque acteur son niveau de confiance sur les points clés du projet : respect du planning, du budget, du cahier des charges.
• Des enquêtes de satisfaction (des utilisateurs, de l’équipe, etc.) peuvent également nourrir ce tableau de bord.

2.     Limiter le nombre d’indicateurs : 20 max. par tableau de bord

Les dashboards doivent rester lisibles et opérationnels. Viser l’exhaustivité des reporting serait vain et inutile ; il faut au contraire retenir les KPI’s les plus parlants (pour la cible que l’on souhaite adresser en priorité) et les plus pertinents pour la prise de décision.

3.     Automatiser autant que possible la collecte des données

Un tableau de bord ne vaut que s’il est maintenu dans le temps ; or certains indicateurs peuvent demander des mises à jour fréquentes. On gagnera du temps et de l’énergie en automatisant autant que possible la remontée des informations utiles à leur mise à jour.  Si possible, on peut privilégier des tableaux de bord mis à jour en temps réel (c’est le cas par exemple des tableaux de bord financiers proposés par la plateforme Abraxio, en permanence actualisés de toutes les données disponibles).

4.     Identifier un responsable

Désigner un membre de l’équipe officiellement en charge de la coordination des tableaux de bord, c’est une façon d’accorder au sujet la place qu’il mérite dans l’organisation !

5.     Généraliser autant que possible des indicateurs avec une matrice à 4 colonnes

Cette matrice simple favorisera la contribution efficace et dynamique de chaque indicateur à l’amélioration continue : elle contiendra systématiquement l’objectif, le réel, l’écart et les remarques associées.

6.     Considérer le sujet « tableau de bord » comme un projet à part entière dont l’efficacité peut (et doit) être évaluée.

Au bout de quelque temps, il est recommande de mesurer le ROI des tableaux de bord en menant un audit. On pourra évaluer :

• Leur coût : quelles charges liées à la définition et à l’élaboration, et de manière récurrente, au fonctionnement ? (collecte, traitement et consolidation des informations, reporting et communication, analyse et identification des mesures correctives)
• Leur bénéfice : combien de dysfonctionnements identifiés, de décisions prises, d’améliorations chiffrées ?

Les tableaux de bord de la DSI s’avèrent donc des outils indispensables au pilotage, s’ils sont bien conçus et s’ils s’intègrent dans une culture de gouvernance adéquate (ils y contribueront également). Adaptés à la raison d’être et au champ d’action assignés à la DSI, ils contribuent non seulement à sa performance au service de l’organisation, mais aussi à son positionnement en révélant la valeur créée par l’IT voire par le numérique dans son ensemble.

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*NB : nous renvoyons pour tout complément sur le sujet à la lecture de l’ouvrage très complet de Christophe Legrenzi et Philippe Rosé Pilotage du SI et de la transformation digitale : les tableaux de bord de la DSI (Dunod) qui propose notamment une multitude d’indicateurs pour aborder le sujet.