Quelles sont les 5 figures du PMO ?

En une génération, le rôle du PMO (Project Management Officer ou Project Management Office) a connu une révolution. Initialement cantonné à l’assistance à la gestion de projets dans les années 2000, cette fonction a rapidement gagné la sphère stratégique de l’entreprise. La complexification des projets IT, leurs interdépendances, leurs coûts croissants et la nécessité de communiquer largement et aux plus hauts niveaux de l’entreprise n’ont fait qu’ajouter des attendus à cette profession.

Aujourd’hui, au cœur de la transformation numérique, le PMO occupe une position stratégique, à la fois dans la construction, l’animation et le suivi des portefeuilles de projets informatiques, et aussi dans l’optimisation de l’utilisation des ressources. Plus complexe, son rôle s’est métamorphosé. Reste à lui donner toute sa place dans l’entreprise puisque seules 38 % des DSI disposent d’un PMO identifié (source : Baromètre Abraxio 2025 de la Maturité du Pilotage de la DSI).

Multiforme, la fonction est encore trop peu représentée et sa valeur ajoutée mal comprise malgré les défis à relever autour de la transformation numérique.

Aux racines de la crise d’identité : la réalité contrastée des PMO en France

Premier constat : du PMO SI isolé au département transverse structuré, il existe en France presque autant de PMO que de DSI, voire d’entreprises. Si ses missions et sa position varient selon les entreprises et notamment leur taille, dans tous les cas, les contours de son rôle restent mal définis.

L’expérience vécue, les dizaines de PMO rencontrés lors des accompagnements à l’utilisation d’Abraxio et la participation à plusieurs groupes d’échanges autour de cette profession nous ont permis de distinguer une trajectoire type de la fonction, avec 5 grands niveaux de maturité qui coexistent. 5 « figures » que peut recouvrir la fonction de PMO, cette multiplicité entretenant le flou sur son rôle et ce qu’on attend de lui.

Niveau 0 : pas de PMO ! Dans une petite DSI, la conduite de projets est généralement confiée à une poignée de personnes dont le métier n’est pas la « chefferie de projets ». Elle est mise en œuvre sans réelles bonnes pratiques, et varie énormément en fonction du niveau de maturité de cette DSI. Si elle est faible, pas de PMO : les projets ne seront pas vus comme tels, et ne seront « pilotés » que lorsqu’une direction coincera le DSI au détour d’un comité sur l’avancement d’un projet promis il y a quelque temps…  C’est souvent à ce moment-clé que les premiers éléments de définition du rôle de PMO vont commencer à émerger et le niveau suivant se mettre en place.

Niveau 1 : un chef de projet prendra le rôle de « PMO sauveur » et fournira support et assistance aux autres chefs de projets, aide à la réalisation des livrables, des comptes-rendus, création de modèles standards… Oui mais… Aider les chefs de projet, les professionnaliser, c’est bien ; s’assurer que les méthodes et outils sont bien utilisés par tous, c’est mieux.

Niveau 2 : c’est celui du « PMO conformiste ». Écriture de bonnes pratiques, de processus et gestion d’une base de connaissance pour les chefs de projet, systémisation des retours d’expériences projets, déploiement d’outils, vérification de la conformité… : les missions “en propre” du PMO se structurent avec, pour résultat, le risque qu’il soit perçu comme un empêcheur de tourner en rond, dont on ne saisit plus la valeur ajoutée. C’est souvent un moment critique pour la fonction : en interne, un sponsor fort doit le soutenir afin d’expliquer son rôle, asseoir sa légitimité, et contribuer à le rendre visible aux plus hauts niveaux. Sans cet appui, la fonction risque progressivement de s’éteindre, le PMO devenant alors le “fourre-tout” de la DSI : un gros projet ? C’est pour lui ! Un reporting à consolider ? Idem. Le point sur les budgets ? Rebelote…

En revanche, si ce baptême du feu est remporté, le rôle va prendre toute sa dimension.

Niveau 3 : Le « PMO jongleur » : Maintenant que les projets sont alignés en termes de KPIs, de reporting, de gestion des risques, d’onboarding des nouveaux chefs de projet… tout semble sous contrôle. Et pourtant ! Les délais ne sont toujours pas respectés, les équipes sont « sous l’eau », les budgets projets non consommés alors que ceux des activités explosent. Il est alors nécessaire de « protéger » les équipes de production en contrôlant les demandes et initiatives parasites qui les impactent directement.

Cette extension de la fonction de PMO vers la gestion des demandes et de la capacité est tout à fait naturelle.  Ce « PMO jongleur » va devoir cadrer les initiatives en mettant à contribution les équipes métiers : mise en place de formulaires de demandes (et évacuation des demandes standards vers les bonnes équipes / outils), de critères de sélection, de scoring, tout cela adossé à une gouvernance appropriée.

Nouvelle fonction, nouvelle complexité : faire adhérer les Métiers au-delà de la DSI.

Niveau 4. C’est à ce stade que la carrière du PMO bascule : soit il reste rattaché à la DSI, soit il passe en transverse de l’entreprise pour intégrer une « direction de la transformation » ou « direction de la stratégie » équivalente. S’il demeure annexé à la DSI, il sera critiqué pour son manque d’objectivité. S’il en sort, il devra en revanche rester pragmatique et ne pas oublier les contraintes du SI, notamment en sacralisant une part de la capacité pour les projets de MCO (Maintien en Conditions Opérationnelle) et de conformité, trop souvent isolés à la DSI et ignorés des Métiers. On peut alors parler de « PMO stratège ».

Il portera des fonctions transverses à l’entreprise de définition de la gouvernance globale de la stratégie des projets, des méthodes et des outils associés. Il devra, en plus de la veille sur ces sujets, animer les échanges entre les métiers demandeurs, les directeurs de programmes et les chefs de projets.

Bien entendu, compte tenu des fonctions toujours plus nombreuses et critiques endossées par ce PMO, il passe de « Officer », personne unique, à « Office », structure composée de plusieurs personnes spécialisées sur certaines fonctions de PMO.

En conclusion, l’évolution du PMO et la typologie proposée qui, espérons-le, permet de mieux analyser une réalité complexe et de mieux situer la fonction, témoignent des transformations profondes que vivent les entreprises de notre ère digitale. Cette mutation, riche en défis, ouvre la voie à une nouvelle génération de professionnels, à la croisée de la technologie, de la stratégie, et de la conduite du changement et de la transformation. Du management de projets à la direction de la transformation, la trajectoire et les objectifs sont clairs et valorisants.